Personeel dat zelf het salaris bepaalt. HR van de toekomst?

Een belangrijke taak van HR-professionals is om voor het bedrijf het beste personeel aan te trekken en dat vervolgens tevreden te houden. Een taak die doorgaans wordt uitgevoerd binnen de context van een traditionele rolverdeling tussen werkgever en werknemer. Wat er gebeurt als die verhouding totaal op z’n kop wordt gezet, laat finance-consultancybedrijf Finext zien. Met totale transparantie over alle salarissen, een hiërarchieloze rolverdeling en een openbare beoordelingsprocedure spotten ze met alle HR-wetten.

Door Edwin van Sas

Iedere HR-professional weet dat de absolute hoogte van een salaris niet het enige is dat telt voor een werknemer. Een beloning moet ook eerlijk zijn – of op zijn minst zo voelen. Maar om te oordelen of een salaris eerlijk is moet een werknemer salarissen kunnen vergelijken. Ondanks dat bedrijven er doorgaans een eerlijke beloningsstructuur op nahouden is deze toch met veel geheimzinnigheid omgeven. Het is taboe om onder collega’s te vertellen wat je verdient en functioneringsgesprekken vinden achter gesloten deuren plaats. Als een werknemer zou weten dat zijn collega meer verdient maar niet beter presteert kan die immers zeggen: ‘ik vind dat ik ook recht heb op dat salaris’. Kennis is macht bij een onderhandelingsproces en die is alleen in het bezit van de (HR-)manager.

Feitelijk is deze traditionele verhouding werkgever/werknemer daarmee gebaseerd op de aanname dat:
* Werkgevers denken dat werknemers zoveel mogelijk geld willen voor zo min mogelijk moeite
* Werknemers denken dat werkgevers zoveel mogelijk inzet willen voor zo min mogelijk geld

Finext, een Nederlands finance-consultancybedrijf, keert deze uitgangspunten van wantrouwen om. Alle 150 werknemers kunnen van elkaar kunnen zien wat ze verdienen, hoeveel uren ze schrijven en in elkaars agenda kunnen kijken. Totale transparantie dus. Menig Nederlander zal ‘BIG BROTHER!’ roepen of DDR-vergelijkingen maken. Maar is dat terecht? Hoe gaat het er daadwerkelijk aan toe bij Finext en hoe brengen zij hun HR-beleid in praktijk?

Ik maak een afspraak met drie werknemers en neem plaats in een comfortabele stoel in de ontvangstruimte van het Rijksmonument “De Werve” in Voorburg waar Finext gevestigd is. Dit bedrijf past niet onder TL-buizen en een systeemplafond, maar van een vrijplaats met pingpongtafels, caravans als vergaderruimte en twintigers op teenslippers is ook geen sprake. Een poster aan de muur herinnert aan een actie van Oxfam Novib waaraan is bijgedragen en in het oog springt de pontificale spiegel boven de haard voorzien van de tekst ‘Medewerker van de maand’. “Een geintje”, vertelt Mark Bik, die al bijna 10 jaar bij Finext werkt. Het is een knipoog naar de manier waarop hier naar het traditionele bedrijf wordt gekeken. “Wij hebben geen medewerkers, iedereen is zelf verantwoordelijk. Je moet het zo zien dat wij samen het bedrijf leiden.”

Gemeenschappelijke beslissingen
Om te snappen hoe transparantie werkt bij Finext is het nodig wat meer te vertellen over de bedrijfsfilosofie. Want die gaat veel verder dan openheid over salarissen. Finext is een verzameling BV’s die rondom bepaalde branches, thema’s en technologieën zijn opgetuigd. De meeste werknemers (of zoals ze zelf plachten te zeggen: professionals) in de teams die zo’n BV vormen zijn ook aandeelhouder, al is dit geen vereiste (je kunt ook gewoon in loondienst zijn). Ze krijgen een basissalaris, een prestatieafhankelijke bonus en een eventuele dividenduitkering. De teams zijn zelfsturend: beslissingen worden in gemeenschappelijkheid genomen, hoewel ieder zijn specialismen heeft. Er is geen hiërarchie: geen managementlaag, maar er zijn bijvoorbeeld ook geen secretaresses. Van iedere consultant wordt verwacht dat hij of zij naast het reguliere werk extra zaken doet, zoals het ervoor zorgen dat HR- of marketingzaken geregeld worden. Of de pers te woord te staat.

Maar als er geen baas is, wie bepaalt dan het salaris? Precies, bij Finext schrijven de professionals hun eigen evaluatie én doen hun eigen salarisvoorstel. “Die stuur je naar je team en je kiest een paar collega’s uit met wie je het erover hebt. Zij verzamelen de reacties en voeren namens het team het gesprek met jou ”, legt Finexter Paul Damen uit. Die evaluatie is behoorlijk fact-based: hoeveel omzet heb je binnengehaald, hoeveel uren heb je geschreven, maar ook: hoe heb je je daarnaast van nut gemaakt voor het bedrijf? “Je kunt discussiëren over hoe je prestaties waardeert, maar over de prestaties zelf is in principe geen discussie”, licht Damen toe. “Een belangrijk onderdeel is bovendien hoe onze opdrachtgevers je evalueren.”

Inzicht in salaris collega’s
Omdat iedereen medeverantwoordelijk is voor het totaalresultaat wordt veel meer vanuit het team gedacht, vertellen de Finexters. Het bedrijfsbelang prevaleert boven het eigen belang. “Je hebt er niets aan om ten koste van het bedrijf of je collega’s het onderste uit de kan proberen te halen”, vertelt Helen Reedijk, een van de Finext-consultants. Net als Bik en Damen heeft ze ook in een – zoals ze dat zelf noemen – traditionele organisatie gewerkt. Bik: “Bij mijn vorige werkgever voldeed ik net niet aan de bonusvoorwaarden, maar ik had wel een topprestatie geleverd omdat onze uitgangspositie heel slecht was. Ik vond dat ik recht had op die bonus, maar het antwoord was: ‘We kunnen onze beloningsstructuur niet voor jou aanpassen.’ Dat was erg frustrerend en dat is bij Finext totaal anders. En juist omdat alles transparant is, is het salaris ook geen issue. Ik weet niet eens wat Helen verdient terwijl we in hetzelfde team zitten. Toen ik hier werd aangenomen heb ik één keer opgezocht wat iedereen verdiende, gewoon om te kijken waar ik stond. Daarna nooit meer.” Lachend: “Trouwens, het is ook al lang geleden dat ik een evaluatie heb gedaan. Misschien wordt het weer eens tijd.”

Levert zo’n beoordeling geen problemen op, en vraagt het niet veel zelfkennis? Bij Finext komt in 95 procent van de gevallen het beeld van de werknemer overeen met dat van het team. En als ze verschillen, kan er in open- en gemeenschappelijkheid over worden gediscussieerd. Damen: “Toen ik hier kort werkte bleek ik mijn eigen presteren hoger te waarderen dan het team. Dat is even slikken, maar men kon wel heel duidelijk aangeven welke stapjes ik nog moest maken en dat motiveerde mij alleen maar om eraan te werken.” Het komt zelfs voor dat Finexters zelf concluderen dat hun bijdrage het afgelopen jaar minder was en ze daarom een lager salaris gepast vinden, of dat een compleet team besluit om het met minder te doen zodat er in andere zaken kan worden geïnvesteerd.

Kleine teams
Een belangrijke randvoorwaarde is wel dat teams niet te groot moeten zijn, licht Damen toe, omdat je anders te ver van elkaar af komt te staan. “De vuistregel is dat je als team om de keukentafel moet kunnen zitten. Anders gaat het niet meer, raak je het overzicht kwijt. Als een team te groot wordt, splitsen we het op.”

De transparante methode van Finext is uitzonderlijk, vooral vanwege de radicale uitvoering ervan. Kan die ook worden toegepast bij andere bedrijven? De Finexters zijn ervan overtuigd, al ziet Reedijk wel moeilijkheden bij bestaande bedrijven. “Het is veel makkelijker om dit in te voeren bij een nieuw bedrijf dan binnen een bestaande organisatie. Het vereist met name in de gedragskant grote aanpassingen. Van de ene op de andere dag is je baas je baas niet meer. Maar we zien steeds meer bedrijven stappen in onze richting maken.”
Rob Vincke, emeritus hoogleraar HR Sciences op Nyenrode, is enthousiast over de casus Finext, en ziet de vergaande uitvoering van de bedrijfsfilosofie zowel als een van de succesfactoren als een valkuil. “Het meest cruciale punt is: het moet een cultuur zijn, dan kan het werken. Maar dan moet wel álles doorzichtig: je interne beoordelingssysteem, er moeten voldoende kansen zijn voor werknemers om het beter te doen, noem maar op. Anders trek je alleen een beerput van frustraties open.”

Trend richting participatief management
Dat beaamt Xavier Baeten, professor Management Practice bij de Vlerick Business School in Gent. “Ik ben in principe geen voorstander van salaristransparantie. Wat wel goed is, is openheid over de beloningsfilosofie. Ook kun je openheid geven over wat het gemiddelde salaris per functie is, zodat werknemers kunnen inschatten of zij in hun functie bovengemiddeld presteren of niet.” Baeten wijst daarnaast op de verschillen tussen jong en oud over de privacy van werknemers’ salarissen. Jongeren zien daarin veel minder problemen dan ouderen.
“Maar ik vind dit wel een zeer interessante casus”, vervolgt hij over Finext. “Winst en beurskoersen zijn de kortetermijndoelen waarop veel bedrijven sturen. In onderzoek zien wij steeds meer dat managers naar een langeretermijnfocus willen en van management by objective naar meer participatief management willen, een gezamenlijke aanpak. Binnen die trend past Finext heel goed en past openheid over salarissen ook beter.”

Finext bestaat uit een relatief homogene groep hoogopgeleiden die elkaars werk ook goed kunnen inschatten. Maar wat gebeurt er als de secretaresse ineens ziet dat haar collega twintig procent meer verdient, of dat de beleidsmedewerker waar ze voor werkt drie keer zoveel verdient als zijzelf? “Tot ongeveer anderhalve schaal boven en onder je functie kun je goed inschatten wat iemand moet doen voor een salaris. Daarboven of daaronder wordt het lastig en dat leidt al snel tot rancune”, waarschuwt Vincke. Finexter Bik denkt dat het in de praktijk wel meevalt: “Ze weten nu ook dat de salarisverschillen groot zijn, al kennen ze de precieze getallen niet. Het gaat erom dat je kunt uitleggen waarom iemands bijdrage, zijn of haar specifieke kennis of vaardigheden, hoger worden gewaardeerd. Ik zeg niet dat dat makkelijk is, maar ook bij ons zijn er mensen die vijf keer zoveel verdienen als anderen zonder dat dit tot problemen leidt.” 

Een van de voordelen van transparantie die ook uit wetenschappelijke literatuur naar voren komt is dat het beoordelingsproces eerlijker, objectiever verloopt. Werknemers kunnen hun eigen positie beter inschatten, en in het geval van Finext ben je bovendien niet meer afhankelijk van één leidinggevende die het wel of niet in je ziet zitten. Onderhandelingskwaliteiten zijn dus minder belangrijk, een veel genoemde reden waarom mannen nog altijd meer verdienen dan vrouwen in dezelfde functie. “Natuurlijk helpt het ook bij ons als je je eigen werk goed kunt verkopen, maar daar prikt een team uiteindelijk wel doorheen”, aldus Reedijk. “Je komt er misschien één keer mee weg, maar je moet het wel iedere keer waar maken. Vriendjespolitiek en goed kunnen onderhandelen hebben bij ons veel minder invloed op de beloning dan in een traditioneel bedrijf.”

“In de krant stond een artikel over KLM”, haakt Damen in. “Vakbonden willen staken omdat ze geen salaris willen inleveren, maar niet alle werknemers zijn lid van de vakbond en zitten op dezelfde lijn. Sommigen willen juist doorwerken, ook als het voor wat minder moet, omdat ze zien dat het niet goed gaat bij het bedrijf. Dan denk je wel: dat hele systeem met cao’s en vakbonden is een totaal andere manier van denken dan wij hier hebben.”

Vertrouwen als uitgangspunt
Reedijk, Damen en Bik zijn blij met de transparantie en ik zie dat het werkt bij Finext, maar de vraag me bezig blijft houden is of dit voor elke organisatie werkt. Waarom doén we dit nog niet allemaal, als het zo goed werkt? “Ons uitgangspunt is vertrouwen, vanaf de eerste dag dat je hier komt werken ongeacht je werkervaring of leeftijd”, legt Damen uit. “Je moet denk ik wel een bepaalde instelling hebben om bij ons je draai te kunnen vinden.” Dat beaamt Bik: “We hebben mensen aangenomen die hier niet bleken te passen, ondanks dat we vooraf duidelijk maakten hoe het hier werkt. Het vertrouwen dat we geven betekent ook dat je direct op eigen benen moet kunnen staan en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort moet pakken.”

Finext brengt de filosofie van vertrouwen en transparantie tot in extremis in praktijk, wat voor veel bedrijven wellicht een (te) grote stap is. Maar Vincke acht de tijd wel rijp voor een andere verhouding tussen werkgever en werknemer. “Ik vind het in deze tijd eigenlijk schandalig dat je niet weet hoe dingen tot stand komen. We komen uit een industriële periode met heel andere verhoudingen en culturen en hiërarchieën, maar die tijd is weg. Die principes zijn niet meer houdbaar in de 21e eeuw.”

Baeten is voorzichtiger in zijn antwoord op de vraag of bedrijven over 50 jaar allemaal zo werken. “Veel zal afhangen van wat werknemers zelf willen, van de evolutie in het denken hierover. En er zal een nieuw type manager moeten worden gekweekt dat deze manier van werken omarmd wil het een breder succes worden.”

Gerelateerde artikelen