Manon Pernot, directeur M&O PGGM: “Transformatie is een marathon die je met elkaar loopt”
PGGM bevindt zich in een periode van ongekende verandering, gedreven door zeker drie grote transformaties.
Om te beginnen de veelbesproken invoering van de Wet toekomst pensioenen (WTP). PGGM wil, met alle haar klanten, al op 1 januari 2026 volledig zijn overgestapt, twee jaar voor de wettelijke deadline. “Alle systemen en werkprocessen gaan tegen het licht. De helft van onze medewerkers is op dit moment bij de WTP betrokken”, zegt Manon Pernot, sinds 2018 directeur M&O van de pensioenuitvoeringsorganisatie (rond de 2.000 medewerkers).
De kernwaarden van het bedrijf – ‘Vertrouwen, Innovatie en Teamwork’ – zijn op een ‘fluide, organische manier’ tot stand gekomen
Dan is er de overgang van de pensioenbeheeractiviteiten van MN naar PGGM in 2024. Daarmee kwamen er 1,4 miljoen nieuwe deelnemers van het Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) en Bedrijfspensioenfonds Koopvaardij (Bpf Koopvaardij) bij, waardoor PGGM nu de pensioenen van ruim 5,8 miljoen Nederlanders beheert. PGGM kreeg daarmee er in één klap 300 werknemers en 150 externe medewerkers bij. “De arbeidsvoorwaarden zijn inmiddels geharmoniseerd. Ook onze Vermogensbeheerorganisatie is voortdurend in beweging, met impact op de organisatie, rollen, mensen en cultuur.”
En dan is er nog de voortdurende digitalisering en steeds snellere technologische ontwikkelingen, zoals de opkomst van AI en het data-gedreven werken. “Van hoog tot laag proberen we collega’s mee te nemen in deze reis, onder meer door op een speelse manier mensen te laten experimenteren. Heel bewust heeft daarom iedere medewerker toegang tot co-pilot. Er worden iedere week nieuwe chatbots ontwikkeld om het werk te versimpelen en te ondersteunen. Zoals ‘Hanna’, de HR-chatbot die PGGM-medewerkers wegwijs maakt in de uitgebreide arbeidsvoorwaarden en regelingen van PGGM. Ook lopen er diverse AI-initiatieven met klanten.”
LEES OOK: De opkomst van Algoritmisch Management betekent werk voor HRM
Sociale integriteit
Deze veranderingen zijn niet van de ene op de ander dag voltrokken, ze vormen samen een ‘marathon, geen sprint’, zoals Pernot het noemt. Het gevaar bestaat dat medewerkers overweldigd raken door de constante druk en onzekerheid, en gaan lijden aan ’transformatiemoeheid’ zoals dat zo fraai wordt aangeduid.
De beste manier om dit tegen te gaan en om van medewerkers marathonlopers te maken. Sociale integriteit helpt daarbij’, aldus Pernot. “Dat wil zeggen dat PGGM een werkplek is waar iedereen zich veilig, gewaardeerd en gerespecteerd voelt. Dit betekent dat er ruimte is voor collegialiteit. Zelfs wanneer de werkdruk hoog is, en zelfs in een samenleving waarin de mensen mondiger zijn dan ooit en polarisatie tot op de werkvloer is doorgedrongen. Door diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie te bevorderen, ontstaat er bovendien diversiteit in denken die de organisatie creatiever en sterker maakt bij het oplossen van complexe vraagstukken.”
“Ook, vooral, betekent het dat medewerkers vertrouwen genieten om dingen uit te proberen en zichzelf te ontwikkelen. Met leidinggevenden die oprechte interesse tonen in het welzijn van hun medewerkers en problemen signaleren voordat deze escaleren. In de huidige samenleving en daardoor ook in onze organisatie is dat zoeken naar de juiste balans. Zo moeten managers constructieve feedback kunnen geven zonder dat dit als persoonlijke aanval wordt ervaren. Hier besteden we intern veel aandacht aan en zijn we ons nog volop aan het ontwikkelen.”
Leidinggevenden worden geacht er een stijl op na te houden waardoor ze de gulden middenweg tussen blind vertrouwen en volledige controle bewandelen
Om die balans te ondersteunen heeft PGGM uitgebreide gedragscodes en regelingen ontwikkeld, waaronder de ‘Regeling Sociale Integriteit’ en meldingsprocedures voor misstanden. Medewerkers moeten jaarlijks bevestigen dat zij deze regels begrijpen en naleven. Leidinggevenden worden geacht er een stijl op na te houden waardoor ze de gulden middenweg tussen blind vertrouwen en volledige controle bewandelen. Maar papier is geduldig – hoe zorg je ervoor dat we hiernaar leven? Dat heeft toch te maken met voorbeeldgedrag en mensen meenemen. “Zoals onze CEO Edwin Velzel doet. Hij slaagt erin heel veel dingen los te laten, waardoor hij veel ruimte creëert voor anderen. Maar hij weet precies wanneer dingen uit de hand dreigen te lopen en op het juiste moment in te stappen.”
Diverse initiatieven
Diverse initiatieven moeten de cultuur van sociale integriteit verder bevorderen. De organisatie investeert substantieel in medewerkersontwikkeling via leiderschapsprogramma’s, traineeships en studiekostenregelingen. Het welzijnsprogramma ‘Fit for the Future’ ondersteunt zowel vitale leefstijl als mentale gezondheid, terwijl HR gerichte trainingen biedt aan leidinggevenden.
Bijzonder is de ruimte die PGGM creëert voor medewerkergestuurde initiatieven. Zo biedt ‘PGGM Mama’ een netwerk voor moeders die terugkeren van zwangerschapsverlof en ondersteunt het ‘Make It Possible’-programma mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ook worden dilemma’s op een luchtige manier bespreekbaar gemaakt via theaterworkshops.
In samenwerking met TIAS School for Business and Society biedt HR Academy je inzicht in cultuur en gedrag in organisaties. Door een combinatie van wetenschappelijke inzichten en praktijkgerichte interventies krijg je concrete handvatten om gedrag effectief te sturen en duurzame cultuurveranderingen binnen je organisatie te realiseren.
Ook de kernwaarden van het bedrijf – sinds begin dit jaar ‘Vertrouwen, Innovatie en Teamwork’ – zijn op een ‘fluide, organische manier’ tot stand gekomen, aldus Pernot, ‘om te ontdekken wat de mensen binnen de organisatie bindt’. Niet top-down, maar bottom-up, via een proces waarbij meer dan veertig procent van alle medewerkers hun ‘top-stories’ (energiegevende momenten) en ‘stop-stories’ (energievretende ervaringen) deelden. Uit deze verhalen werden de gemeenschappelijke patronen gedestilleerd tot de drie kernwaarden die breed worden herkend en gedragen omdat zoveel medewerkers persoonlijk bij de totstandkoming betrokken waren.
Herseninfarct
Manon Pernots persoonlijke verhaal illustreert ook hoe PGGM’s streven naar sociale integriteit concreet uitpakt. In maart vorig jaar kreeg zij een herseninfarct, waardoor ze lange tijd uit de roulatie was. Pas sinds een maand of twee is zij weer bijna fulltime aan het werk in haar eigen baan. Het heeft haar gesterkt in de overtuiging dat het wel goed zit met de sociale integriteit binnen PGGM. “Heel veel bedrijven zouden afscheid van mij hebben genomen. Dat was hier niet aan de orde. Er is een plaatvervanger gekomen en ik kon geleidelijk terugkeren.”
Haar herstelproces dwong haar om een cruciale vaardigheid te ontwikkelen die voorheen als workaholic niet haar ‘kernkwaliteit’ was: ‘het voelen, stellen en bewaken van grenzen’: “Ik moet voor het eerst voor mezelf bedenken, waar liggen die grenzen? Waar ben ik goed in? Wat moet ik wel en niet doen?”
Het heeft haar leiderschapsstijl beïnvloed, waarbij zij nu meer dingen loslaat en meer verantwoordelijkheid aan haar teamleden geeft, ‘zonder er bovenop te zitten’. Haar vertrouwen in haar medewerkers is door de ervaringen tijdens haar ziekte toegenomen. Toen zijn ze met vlag en wimpel geslaagd om invulling te geven aan de kernwaarde ’teamwork’. Ze wist het natuurlijk al, maar nu heeft ze het aan den lijve ondervonden: “Als je goede mensen om je heen hebt, nemen ze werk uit handen en zorgen dat alles goed blijft gaan. Ze hebben het echt fantastisch gedaan.”
Manon Pernot (1967) is sinds april 2018 directeur M&O bij pensioenuitvoerder PGGM. In deze rol geeft zij leiding aan de stafafdelingen Strategie, Duurzaamheid, Communicatie, Human Resources en de Secretarie, en is zij verantwoordelijk voor mensen, middelen en processen binnen de corporate staf.
Eerder werkte zij ruim tien jaar bij DSM, waar zij achtereenvolgens VP HR van DSM Food Specialties, VP Talent Management, Director HR&O van het Innovation Center en Global HR Manager was. Zij was lid van het DSM HR Leadership Team en speelde een sleutelrol in wereldwijde HR-transformaties en talentmanagementprogramma’s.
Van 2002 tot 2006 was Pernot Head of HR bij Rodamco Europe (nu Unibail-Rodamco-Westfield), verantwoordelijk voor organisatieontwikkeling, change management en C&B voor de top-30. Daarvoor werkte zij zeven jaar bij Hay Group als senior consultant en zes jaar bij Accenture in systeemimplementatie- en veranderprojecten, voornamelijk in de bancaire sector.
Pernot studeerde Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (MBA). Zij volgde daarnaast opleidingen coaching (School voor Coaching), systemisch werken en professionele begeleiding van organisaties (Phoenix Opleidingen).
LEES OOK:
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Marloes Willems
Accountmanager