Rondetafelgast Marc Huppertz (voormalig directeur HR T-Mobile): “Veranderbereidheid is kritische succesfactor in exponentiële organisatie”

Huppertz ziet in de concurrentie met zogeheten quad-play-aanbieders de grootste opgave voor T-Mobile Nederland. In quadplaypakketten worden telefonie, tv, internet en mobiele telefonie gezamenlijk aangeboden. Klanten ontvangen één rekening voor alle diensten. Partijen als KPN en de beoogde combinatie van Ziggo en Vodafone kunnen dit bieden, maar T-Mobile Nederland is een mobile only-bedrijf. “Hoe blijf je waarde toevoegen en realiseer je een kortere time-to-market als je geen quad play kunt bieden? Zelf geloof ik dat je alleen concurrerend kunt zijn als je wendbaarder wordt, wanneer je afscheid neemt van een command-and-controlstructuur”

Toen Huppertz in 2013 gevraagd werd om HR-directeur van T-Mobile Nederland te worden trof hij een hiërarchische organisatie aan. “Mensen waren op zoek naar een hoger gezamenlijk doel en er werd laag gescoord op engagement en vertrouwen”, aldus Huppertz. Om dit te veranderen ging hij op zoek naar nieuwe vormen van leidinggeven en samenwerken binnen de organisatie. Volgens Huppertz was er binnen T-Mobile Nederland een helder besef dat het bedrijf moest veranderen, maar bleek de daadwerkelijke veranderbereidheid nog wel eens een obstakel.

 

Belangrijke rol medezeggenschap 

Een van de kritische succesfactoren in de transformatie was het veranderen van medezeggenschap, zodat er een co-creatieproces ontstond. “We hadden herverkiezingen van de ondernemingsraad. In samenspraak met de nieuwe or hebben we doorlooptijden voor samenspraak tussen medewerker en werkgever verkleind. Om wendbaarheid te waarborgen heb je een snelle besluitvormingsprocedure nodig”, zegt Huppertz. Voor het proces van co-creatie werkten HR en het management samen aan plannen. Deze plannen werden voorgelegd aan de or en die kon op basis hiervan adviezen formuleren. “We besloten de or mee te laten praten, zodat zij direct een advies konden vormen. Hierdoor is het adviestraject teruggebracht van 6 tot 9 maanden naar 3 weken. Een noodzakelijke tijdswinst als je wendbaar moet zijn.”

“In het algemeen blijven mensen comfortabel op hun plek zitten zolang er voldoende financiële middelen zijn. Ze komen pas in beweging als er een sense of urgency is. Pas als mensen zich afvragen hoe veranderingen een impact hebben op hun eigen positie”, zegt Huppertz. Hoewel deze sense of urgency bij T-Mobile zeker aanwezig is ging de weg naar transformatie “niet over rozen”. Huppertz maakte zelfs mee dat mensen het transformatieproces blokkeerden. “Het zit dan soms in simpele dingen. Mensen die toezegden bij belangrijke workshops over de transformatie aanwezig te zijn, maar zonder opgaaf van reden niet komen”, aldus Huppertz. Werkelijke veranderbereidheid van medewerkers en vooral het management is volgens Huppertz de kritische succesfactor als het aankomt op organisatietransformatie. “Je hebt een clubje mensen nodig dat een toekomstbeeld heeft van de organisatie. ‘s Nachts dromen ze over dezelfde foto van de organisatie. Pas dan heeft een transformatie kans van slagen”, stelt Huppertz.

Tijdens de rondetafelsessie van 26 april zal Huppertz vertellen hoe hij binnen T-Mobile Nederland inspeelde op het veranderende telecomlandschap en een cultuurwijzigingsprogramma invoerde. Hierbij komen elementen als beoordelingssystematiek, de exponentiële organisatie, leiderschapsstijl, medezeggenschap en veranderbereidheid aan bod. Na Huppertz’ introductie zullen de deelnemers verder discussiëren over het thema The Exponential Organisation.

 

Aanmelden rondetafelsessie The Exponential Organisation 

Er zijn nog enkele plekken aan de rondetafel beschikbaar. Meld u zich via deze pagina aan voor de rondetafelsessie The Exponential Organisation.