Samenwerking cruciaal in digitaal leiderschap

Hoe je digitalisering ook omschrijft, van het automatisering van functies, het analyseren van big data tot en met het toepassen van Artificial Intelligence (AI), de kansen ervan worden steeds groter. Willen bedrijven die kansen goed benutten, dan zullen ze de samenwerking binnen de organisatie moeten stimuleren.

Het stimuleren van samenwerking is voor executives een belangrijke voorwaarde om ‘digitaal leiderschap’ in de vingers te krijgen; het soort leiderschap dat digitalisering in de organisatie tot een succes te maken. Een cultuur van silo's is in dit kader de vijand, schetste McKinsey onlangs in een rapport over de obstakels van digitalisering in bedrijven.

Samenwerking voorwaarde voor ‘digitaal leiderschap’

Dat stellen Liri Andersson, oprichter van consultancybureau This Fluid World en Ludo van der Heyden, professor Technology & Operations bij Insead in het Insead-rapport Directing Digitalisation Guidelines for Boards and Executives.

Waardecreatie in bedrijven gebeurt steeds minder topdown. In veel branches is er geen tijd meer om ideeën in het hart van het bedrijf langs de formele weg omhoog te laten stromen en om toestemming, informatie en input te vragen. Daarvoor gaan ontwikkelingen simpelweg te snel. Goede, snelle samenwerking tussen verschillende functies, afdelingen en zelfs verschillende industrieën is dus cruciaal.

Dat vraagt van executives een shift in mindset. De uitdaging voor boardleden is daarom om dichter – maar niet te dicht – op de uitvoering te zitten en leiders met elkaar te verbinden. Maar hoe ziet dat eruit? Andersson en Van der Heyden schetsen in het rapport een groot aantal cases van hoe het moet – en ook hoe het niet moet.

GoreTex: de roosternetwerkstructuur

De auteurs loven de aanpak van het bedrijf GoreTex, dat gebruik maakt van een organisatiestructuur als een roosternetwerk. Alle medewerkers in de organisatie zijn daarin stuk voor stuk met elkaar verbonden, waardoor informatie vrijelijk in de organisatie stroomt. Een-op-een-communicatie is hier de norm.

Hierdoor kunnen de individuele medewerkers en zelfsturende teams vanuit verschillende disciplines direct de juiste persoon aanspreken en informatie of kennis te verzamelen die ze nodig hebben om waardecreatie te kunnen leveren.

L’Oréal: de R&D-afdeling voorbij

Door digitalisering verdwijnen de grenzen tussen functies, maar ook tussen verschillende industrieën. De meest succesvolle producten en diensten komen zullen in de toekomst dan ook komen van crossfunctionele samenwerking, en misschien zelfs vanuit externe samenwerking – denk aan de zelfrijdende auto: een samenwerking van Tesla en Google.

Binnen dit soort innovatie ligt de nadruk steeds meer op het serviceaspect van een product of dienst. Dat vraagt van R&D-afdelingen ook een andere benadering. L’Oréal is daar een mooi voorbeeld van. Zo lanceerde het cosmeticabedrijf een virtual reality Makeup Genius App, waarmee gebruikers virtueel kunnen experimenteren met verschillende looks. Niet alleen de cosmetica staat hierin centraal, maar ook de service aan de klant door het gebruik van technologie.  

Lees ook: Cultuurverandering grootste prioriteit van HR

Britisch Airways: nieuwe app niet gecommuniceerd

Andersson en Van der Heyden geven ook voorbeelden van hoe het niet moet. Verschillende afdelingen in de waardeketen moeten bij de lancering van nieuwe producten en diensten namelijk wel op elkaar zijn ingespeeld. Britisch Airways zag dat bij de lancering van een service-app over het hoofd.

Terwijl reizigers de app al in gebruik hadden, was het BA-personeel op Heathrow Airport niet geïnformeerd, noch getraind in het gebruik ervan. Wat natuurlijk leidde tot grote verwarring bij zowel klanten als medewerkers.

Comptoir des Cotonniers: geen omnichannelstrategie

Een ander voorbeeld van het gebrek aan samenwerking is modeketen Comptoir des Cotonniers – slechts een van de vele retailers die de verschillende kanalen van dienstverlening niet op elkaar heeft afgestemd.

Klanten die bij het merk online een bestelling doen, kunnen deze niet retourneren op de fysieke locaties. Het modemerk ziet de online en de fysieke winkel als twee verschillende kanalen, terwijl dat voor de klant gevoelsmatig niet klopt. Een gemiste kans in digitalisering, wat zich voor de klant vertaal als een flink gebrek aan service.

Jumbo: nadruk op omnichannelstrategie

Het creëren van een omnichannelstrategie waarin medewerkers veel samenwerken is binnen sommige organisatie juist een hoofddoel. Jumbo wil ‘daar zijn waar de klant is’, zei Gea Kuipers, HR-directeur van Jumbo, in een eerder interview met CHRO Magazine.

Dat betekent dat de organisatie flink inzet op de samenwerking tussen zowel de online webwinkel en app, als fysieke supermarkt, maar ook de restaurants van La Place, die de keten overkocht. Dat vraagt van medewerkers ook meer digitale vaardigheden om die samenwerking te garanderen.