Veranderprogramma’s in crisistijd: ‘Laveren voor bestuurders’

Covid-19 heeft een grote impact op de huidige wereld en ontwikkelingen van bedrijven, maar kenmerkt zich vooral door onzekerheid – op zowel de korte als op de lange termijn. Om de huidige storm te doorstaan en succesvol de toekomst tegemoet te kunnen treden, vergroot een integrale benadering van de huidige Covid-uitdagingen de kans op succes en een duurzaam herstel. Marnix Boorsma, partner bij KPMG Transformation, Turnaround & Restructuring (TTR), richt zich vooral op de operationele uitdagingen waar bedrijven voor staan. Hij heeft een lange tijd in de finance-kolom gezeten bij Shell. Voor KPMG Advisory leidt hij de adviespraktijk voor de regio Rotterdam met de nadruk op logistiek, industrie, offshore dienstverlening, olie & gas en duurzame energie. Zijn eigen praktijk is gericht op programmatische, organisatie brede uitvoering en prestatieverbetering alsook op kostenherstructureringen.
 
Boorsma, getrouwd en vader van vier kinderen, zit thuis in zijn werkkamer wanneer we hem spreken via Teams. Op de achtergrond hangen vier prachtige gitaren in zijn kamer. “Af en toe kan ik de verleiding niet weerstaan”, geeft hij toe. Boorsma speelt ”best aardig”, zegt hij zelf, maar serieus bandwerk vergt elke dag voldoende spelen. En dat zit er echt niet meer in met zijn drukke baan en gezinsleven. Hierin klinkt Boorsma's zakelijke filosofie door. Excellentie bereiken vraagt om vaste gewoontes. Maar het is ontzettend moeilijk die in te bouwen voorbij de waan van de dag. “De huidige business draait altijd door.”
 
Golf van herstructureringen? 
Het beeld dat Boorsma nu bij bedrijven ziet in coronatijd is divers, maar veel robuuster dan een jaar geleden werd verwacht. “Sommige sectoren ervaren misère, waaronder bijvoorbeeld de horeca, de luchtvaart en evenementenbranche. In andere sectoren, zoals food supers en retail gericht op huishoudelijke artikelen of met een sterke online propositie, gaat het juist heel goed. Bol.com en Coolblue draaiden hun beste jaar ooit”, aldus de consultant. Hoe het straks post-corona gaat is nog een groot vraagstuk. “Een bedrijf als Heineken maakt zich zorgen om hun ecosysteem. Als de vraag straks weer is aangetrokken, hebben ze dan nog alle logistiek en afzetkanalen of valt er een belangrijk deel weg?” 
 
Daarnaast zouden verhuurders van zakelijk vastgoed best voor een probleem kunnen komen te staan. “We hebben geen harde cijfers, maar krijgen steeds meer signalen dat bedrijven blijvend willen terugschalen in kantoorcapaciteit: met wel 20 tot 40 procent. Tegelijkertijd hebben we woningnood. Dat zijn hele fundamentele uitdagingen die ook weer kansen bieden.” In de logistiek – een sector waar Boorsma helemaal in thuis is – was de volumeterugval zo'n zeven procent in de Rotterdamse haven, en een krimp van circa 15 procent voor de sector in het algemeen. Erg vervelend, maar zeker nog niet het einde van de wereld. Een massale toename in herstructureringen na corona ziet Boorsma op dit moment dan ook niet gebeuren, maar dit hangt van verschillende factoren af en kan dus snel veranderen.

Plan – Acteer – Resultaat  
Met zijn team is Boorsma betrokken bij grote verandertrajecten: kosten terugdringen, mensen en resources anders inzetten, de menselijke kant managen in de operaties. “Een goed strategisch plan maken is al een lastige en vaak complexe opgave in goede tijden, laat staan in de tijd van uitdagingen en onzekerheid waar ondernemingen nu voor staan”, zegt Boorsma. “Het strategisch plan vervolgens goed en tijdig uitgevoerd krijgen is nog veel lastiger. Probeer maar eens dagelijks tien push-ups te doen meteen na het wakker worden en dat enige tijd vol te houden. Zoiets kleins is al lastig om voor elkaar te krijgen, laat staan grotere dingen en dan ook nog in teamverband. Organisaties zijn sociale structuren. Een externe partij erbij halen kan dan uitkomst bieden.”
 
Grote verandertrajecten zijn notoir moeilijk te realiseren binnen ondernemingen. In zijn bekende boek ‘Leading Change’ stelde veranderingsmanagement-goeroe John Kotter dat de kans van slagen slechts 30 procent is. Als je in een vliegtuig stapt en de kans is 30 procent dat je veilig op je bestemming aankomt zou je niet echt lekker zitten, maar het niet tijdig aanpassen en implementeren van de bedrijfsstrategie kan het voortbestaan van de onderneming ook bedreigen. Wat kun je doen om die kans te vergroten? Boorsma: “Stel, je besluit dat je terug wilt naar een kostenniveau dat 20 procent minder mensen vergt. Dan moet je kijken naar je activiteitenpallet en dat afzetten tegen je organisatiestructuur. Zorg dat je duidelijk boven tafel krijgt welke rollen en vaardigheden noodzakelijk zijn, en de meeste waarde toevoegen, en van welke rollen en personen je afscheid moet nemen. Een organisatie blijvend veranderen is echt een lastig proces zien we in de praktijk, waarbij de directie te maken krijgt met bijvoorbeeld het vasthouden aan oude gewoontes (weerstand) of het niet volledig doorvoeren van de gewenste aanpassingen om diverse redenen. Het is van belang om dit soort processen goed te plannen, acties te verbinden aan voortgang en opvolging en resultaat te boeken binnen de beoogde tijdslijnen. Een dergelijke gestructureerde aanpak is een noodzakelijke stap wanneer je ondernemingsbreed je OPEX wilt verlagen.” 
 
Hoe drastisch moet je zijn in veranderingen? Hierbij komt de afkorting MAYA van pas dat staat voor ‘Most Advanced, Yet Acceptable'. “Heel radicaal is vaak niet wenselijk, of duurzaam, zeker niet in de Nederlandse poldercultuur. Dus ga voor MAYA”, suggereert de consultant. “Een voorbeeld in mijn sector is Heerema geweest, een wereldleidende maritieme aannemer in de offshore olie en gas. Het bedrijf besloot in 2018 te stoppen met het leggen van pijpleidingen. Historisch gezien was dit een kernactiviteit, maar het onderdeel droeg niet meer genoeg bij aan het resultaat en beëindiging was om die reden noodzakelijk en onvermijdelijk. Een goed voorbeeld van MAYA, dat ingrijpend kan zijn maar vaak intuïtief wel begrepen wordt.”
 
Daarnaast gaat het, zoals eerder aangestipt, om een organisatiecultuur te bouwen op en rond gewoontes. “Neem Coolblue”, zegt Boorsma. “Dat vind ik echt een voorbeeld van een bedrijf dat de externe positionering en interne bedrijfsvoering knap heeft vervlochten. Ze excelleren vooral in een heleboel kleine dingen die ze op een hele goede manier doen. En dat zit hem al in de naam die ze functies geven, ‘de Pieter-manager' voor de assistent van de CEO. Hoe niet-hiërarchisch kun je het maken? Apple, nog zo'n voorbeeld. Van verpakkingen tot marketing, alles is wow!”. En dan komen we weer terug op het gitaar spelen en de weg naar meesterschap. “Bedrijven als Apple en Coolblue doen niet één ding goed, maar juist een heleboel kleine dingen. En daarom zijn ze zo succesvol”, stelt Boorsma. “Het geheim van een meesterlijke muzikant als Miles Davis is simpelweg de onophoudelijke drang om te blijven verbeteren en de kleine dingen steeds beter te gaan doen.”
 
Fiduciaire plicht
Wanneer een organisatie in zwaar weer komt, kan het bestuur met allerlei spanningen te maken krijgen. “Zoals intern met mensen die moeten veranderen, maar ook extern. Bijvoorbeeld wanneer verschillende stakeholders van het bedrijf uiteenlopende belangen nastreven. Soms komt dat door de horizon van partijen, de korte termijn versus de lange termijn. Oftewel snijden in de kosten omdat er cash nodig is versus lange termijn waardecreatie. “Een regeling die in dergelijke situaties kan helpen is de recente ingevoerde WHOA (Wet Homologatie Onderhands Akkoord), welke geïnspireerd is door de Amserikaanse Chapter 11 en UK Scheme of Arrangement en is bedoeld ter ondersteuning van bedrijven die onder druk staan maar voldoende levensvatbaar zijn.” In dergelijke situaties met stakeholders is het doorgaans behoorlijk laveren voor de RvB.  Met je commissarissen of managementteam kun je niet elk ballonnetje oplaten. Het is misschien een cliché, maar het is echt eenzaam aan de top. Ook hierom zien we dat een externe partij uitkomst kan bieden.”
 
De fiduciaire plicht kan vooral ‘een ding’ zijn als het fout gaat. Persoonlijke aansprakelijkheid is een zorgpunt voor bestuurders. “Nou ben je in Nederland wel goed beschermd hoor. Een rechter begrijpt dat je risico's moet nemen. Maar zorg dat je je feiten goed op orde hebt”, adviseert de Partner Operating Strategy. “Een goede audit trail is heel belangrijk in dit verband. Blijf dat zorgvuldig doen, helemaal wanneer je merkt dat er een verschuiving van perspectief optreedt, bijvoorbeeld wanneer de omzet terugloopt. Zorg dan voor duidelijke documentatie van alle besluiten en afwegingen en houd je budgetten, bedrijfsplannen en actuals goed in de gaten. Niet dat ik ben voor een heel bureaucratisch gebeuren, maar een audit trail is gewoon verstandig. En ook wat ook heel belangrijk is: maak zaken expliciet. Zeker bij moeilijke onderwerpen. Bespreek deze onderwerpen, leg het vast en maak heldere keuzes.”
 
Heeft Boorsma tot slot nog tips om veerkrachtig uit de crisis te komen? “Iedere bestuurder heeft dossiers die niet urgent zijn, maar wel heel belangrijk. Het loont echt om daar toch een prioriteit van te maken en deze structureel aandacht te geven. Meestal zijn dit moeilijke zaken die veel energie kosten. Maar vaak betaalt zich dit echt uit. Ga bijvoorbeeld eens door al je leverancierscontracten. Welke heb je laten weglopen? Of houd je ERP-systemen tegen het licht en ga na hoeveel vervuilde data deze bevat. Pak een aantal van zulke dossiers op en zet er echt je tanden in”, besluit de veranderexpert.

Aangeboden door: KPMG