Effectief feedback geven vraagt ook het overwinnen van de eigen weerstand door leidinggevende

Het geven van feedback over de prestaties van medewerkers is een essentieel onderdeel van leiderschap, maar veel leidinggevenden vinden het moeilijk om dergelijke gesprekken te voeren. Vooral als het gaat over verbeteringen die de leider verwacht of – erger nog – als ongezouten kritiek op de agenda staat.

Geen wonder dat veel leidinggevenden dit het liefst voor zich uitschuiven. Vooral vanuit de gedachte dat feedback geven hetzelfde is als vragen om moeilijkheden.

Ga er niet bij voorbaat van uit dat elk gesprek lang hoeft te zijn en alle kanten opgaat

Toch kunnen leidinggevenden hun zorgen over de feedback die ze moeten geven eenvoudig neutraliseren. Dit betoogt Deborah Grayson Riegel, docent leiderschapscommunicatie aan de Fuqua School of Business van de Duke University, een universiteit in de Amerikaanse staat North Carolina. Ze is auteur van ‘Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work’, en de bestseller ‘Go To Help: 31 Strategies to Offer, Ask for, and Accept Help‘.

Grayson Riegel betoogt dat alle verwachtingen over het geven van feedback zwaar overtrokken zijn. Ze heeft de drie belangrijkste waanideeën over feedback geven op een rij gezet. Ook geeft ze tips hoe ongewenste reacties van medewerkers voorkomen kunnen worden bij het geven van feedback.

Vooroordeel 1: Het feedbackgesprek gaat lang en moeizaam worden

Ga er niet bij voorbaat van uit dat elk gesprek lang hoeft te zijn en alle kanten opgaat. Er zijn werknemers bij de vleet die openstaan voor input van een ander. Dat zijn medewerkers die hart hebben voor hun werk en belang hechten aan de impact van hun werk. Veel van deze mensen zijn juist blij met opmerkingen die de kwaliteit van het werk ten goede komen, stelt Grayson Riegel.

Bedenkt of je vaker aan dit soort medewerkers feedback hebt gegeven en hoe ze er toen mee omgingen, zo adviseert de Amerikaanse docent. Hebben ze destijds de feedback goed ontvangen en de aanwijzingen goed doorgevoerd, dan is een lang verhaal ook dit keer niet nodig. In zulke gevallen volstaat het voor de leidinggevende om de feedback beknopt te houden.

Soms volstaat het om te wijzen op bepaald gedrag of bepaalde prestaties die de manager onder de aandacht kan brengen. De medewerker in kwestie heeft dan aan een half woord genoeg. Dat neemt niet weg dat er soms wel degelijk langere gesprekken nodig zijn. Grayson Riegel raadt aan om vooraf de inschatting te maken bij welke medewerker dat wel of niet nodig is. Dit kan al veel nodeloze zorgen wegnemen over oeverloze gesprekken met werknemers die niet kunnen of willen luisteren.

Vooroordeel 2. De feedback moet perfect zijn

Menige leidinggevende gaat ervanuit dat de feedback zo perfect is, dat die gelijk goed wordt begrepen door de medewerker. Met deze aanname doet de leidinggevende niet alleen zichzelf, maar ook de medewerker tekort. Een effectieve sessie voor feedback is eerder een dialoog waarin twee personen inzichten en ideeën uitwisselen. Gezichtspunten kunnen veranderen en de uitkomst kan verrassend en constructief zijn.

Dat komt, zo stelt Grayson Riegel, omdat feedback is gebaseerd op een combinatie van objectieve input (meetbare gegevens, feiten, verifieerbaar bewijs) en subjectieve input (persoonlijke meningen, gevoelens of ervaringen). Dit betekent dat een medewerker anders tegen de zaken kan aankijken dan de leidinggevende.

Wees geduldig en welwillend als blijkt dat er extra informatie nodig is om de feedback te verduidelijken

Bied de medewerker de ruimte om het hierover te hebben, adviseert Grayson Riegel. Wees bereid om de ​​feedbackdialoog te voeren in plaats van een monoloog. Dat levert nieuwe informatie, aanvullende perspectieven en zelfs reacties op waar zowel de leidinggevende als de organisatie baat bij kunnen hebben.

Als de feedback genuanceerd of complex is, neem dan de tijd om er zeker van te zijn dat de medewerker die begrijpt. Luister naar de reacties om ook het perspectief van de medewerker te begrijpen. Wees geduldig en welwillend als blijkt dat er extra informatie nodig is om de feedback te verduidelijken.

Vooroordeel 3. Mijn feedback zal verkeerd vallen

Veel leidinggevenden zijn beducht om medewerkers te kwetsen of boos te maken. Die schroom vormt een rem op het geven van feedback. Het nadeel van die terughoudendheid is dat medewerkers niet weten wat ze goed doen, waar ze zich moeten ontwikkelen, wat de verwachtingen zijn en hoe ze daar moeten komen, zo waarschuwt Grayson Riegel.

Houd voor ogen dat je als leidinggevende geen grip hebt over de reacties van anderen. Of een medewerker de feedback persoonlijk opvat, defensief wordt, in tranen uitbarst, afwijst, in twijfel trekt of accepteert, heeft te maken met zaken als persoonlijkheid, de huidige context, levenservaringen en culturele achtergrond.

Concentreer je daarom op de rol van leidinggevende en het geven van de feedback, zo raadt Grayson Riegel aan. Leg de focus op de positieve intentie voor de feedback. Maak helder wat je als leidinggevende hebt waargenomen, benoem de impact en besteed ook aandacht aan de sterke punten.

Zorg dat de opvolging van de verbeterpunten haalbaar is en blijf als leidinggevende open en nieuwsgierig. Geef ruimte om te reageren op de feedback, zodat je daar als leidinggevende van kan leren. En help de medewerker hier vooral mee. Leidinggevenden onderschatten maar al te vaak hoe zwaar het machtsverschil drukt op medewerkers.