Vriendelijkheid is een hard skill en leiders moeten het voortouw nemen, zeggen Harvard-hoogleraren

Beeld: Unsplash | Amy Hirshi

Dat stellen Harvard-hoogleraren Thomas H. Lee en Amy C. Edmondson in het magazine Harvard Business Review. Vriendelijkheid is volgens hen een cruciale voorwaarde voor een gezonde, productieve organisatiecultuur. Het ontbreken ervan leidt tot concrete, meetbare problemen, zoals personeelsverloop, ziekteverzuim, verlies van vertrouwen, gebrekkige communicatie en ontevreden klanten, schrijven ze.

“Als het werk gepaard gaat met spanningen en relaties onder druk komen te staan, moeten leiders proberen te achterhalen wat vriendelijkheid in de weg staat”

De twee halen verschillende studies aan die aantonen dat een onvriendelijke werkcultuur funest kan zijn. Een onderzoek onder de 500 grootste bedrijven ter wereld wees uit dat een onvriendelijke werkcultuur meer dan tien keer zo vaak reden was voor vertrek van werknemers dan het salaris.

Een ander onderzoek liet zien dat managers in Fortune 1000-bedrijven gemiddeld zeven weken per jaar kwijt zijn aan het oplossen van de gevolgen van onbeleefd gedrag, een flinke kostenpost dus en verlies productiviteit.

Vriendelijkheid versus aardig zijn

Organisaties waarbij vriendelijkheid hoog in het vaandel staat daarentegen, profiteren juist van een sterke samenwerkingsverbanden en meer betrokkenheid onder werknemers. Ze durven hun ideeën te delen, helpen elkaar vaker en spreken zich eerder uit.

Overigens is vriendelijkheid iets anders dan aardig zijn, stellen de hoogleraren. Aardig zijn draait om het vermijden van confrontaties en meebewegen om de lieve vrede te bewaren. Vriendelijkheid daarentegen, gaat over de bewuste intentie om iemand anders te ondersteunen in zijn of haar groei of succes, ook als dat ongemakkelijk is.

Je kunt bijvoorbeeld de taken overnemen van een collega die almaar deadlines mist, zonder diegene daarmee te confronteren. Ondertussen kun je gefrustreerd raken met het gevolg dat je uiteindelijk uitvalt tegen deze persoon.

Als je vriendelijk bent, pak je het anders aan. Je gaat het gesprek aan en vraagt aan de collega wat er aan de hand is. Vervolgens kun je samen naar een oplossing zoeken, bijvoorbeeld door taken duidelijker te formuleren of de werkdruk te verminderen.

“Met vriendelijkheid ga je confrontaties niet uit de weg en help je iemand verder, zonder de lat lager te leggen”, zeggen Lee en Edmondson.

Vriendelijkheid begint bij de top

Een werkomgeving waar vriendelijkheid de norm is, begint bij de top van de organisatie, stellen ze. “De top moet vriendelijkheid zichtbaar maken en ervoor zorgen dat mensen het ervaren. In andere woorden: Vertel niet alleen dat het belangrijk is, maar laat het ook zien.”

De hoogleraren wijzen erop dat vriendelijkheid makkelijk uit te voeren is wanneer alles goed gaat. Maar de vraag is hoe mensen zich gedragen als het werk gepaard gaat met spanningen en relaties onder druk komen te staan.

De psychologie van samenwerken

Het zijn de ervaringen van teams die, als het er echt op aan komt, bergen kunnen verzetten. In deze interactieve training leer je wat je kunt doen en moet laten om (goede) samenwerking van de grond te krijgen en levend te houden.  Want écht samenwerken levert naast werkplezier ook grootse resultaten.

Meer informatie

“Dat is het moment waarop leiders ruimte moeten creeëren voor verschillende standpunten. Ze moeten kijken waar het wringt en proberen te achterhalen wat vriendelijkheid in de weg staat.”

Aanwijzing voor een onvriendelijke cultuur is volgens hen stilte. Als mensen zich niet uitspreken, blijven problemen onder de oppervlakte doorsudderen, terwijl fouten onder het tapijt worden geveegd, schetsen ze.

Volgens hen moeten leiders duidelijk maken dat stilte verwerpelijk is, op een vriendelijke manier. Om dat te kunnen doen moeten ze goed nadenken over wat beloond, gewaardeerd, uitgedaagd of genegeerd moet worden. Onvriendelijkheid moet actief worden ontmoedigd.

Google-managers krijgen training

Bij Google bijvoorbeeld, worden managers getraind en wordt er van hen verwacht dat ze voor een omgeving zorgen die psychologische veiligheid ondersteunt. De hoogleraren geven het volgende voorbeeld van vriendelijkheidsnormen die onderdeel kunnen zijn van een leiderschapstrainingen, beoordelingsgesprekken, onboarding en bestuursstructuren.

• Medewerkers en klanten worden altijd bij naam aangesproken en er wordt moeite gedaan om deze correct uit te spreken.
• Tijdens een gesprek luisteren we actief en behouden we onze volledige aanwezigheid (bijvoorbeeld door onze telefoons weg te leggen en oogcontact te houden).
• We uiten onze dankbaarheid voor anderen en erkennen de bijdragen van de mensen om ons heen.
• Feedback – positief of corrigerend – wordt regelmatig en op tijd gegeven, eerlijk, consequent en respectvol, met aandacht voor waardigheid en groei.
• Als iemand onvriendelijk handelt, wordt dat direct aangesproken en wordt die persoon verantwoordelijk gehouden voor dat gedrag. Als iemands gedrag anderen in gevaar brengt met fysieke of emotionele schade, wordt dit serieus genomen en via formele meldkanalen opgevolgd.

Met werknemersonderzoeken wordt gemeten in hoeverre vriendelijkheid bij de teams landt, bijvoorbeeld met vragen over hoe feedback wordt gegeven en ontvangen en hoe uitdagingen en onzekerheden worden geuit en gemanged.

De data is ook onderdeel van beoordelingsgesprekken met managers waarbij positief gedrag wordt beloond en verantwoordelijkheid wordt benadrukt als dat nodig is.

“Door vriendelijkheid te zien als een hard skill, benadruk je dat het een cruciale vaardigheid is die verband houdt met succes binnen de organisatie en niet alleen een eigenschap die mooi mee genomen is”, aldus de experts.

LEES OOK: Hofnar Jort Verhage: “Onderstromen, frictie en aannames krijg je niet naar boven met een MTO”