Waarom leiders strategisch denken vaak liever mijden en hoe ze dat moeten veranderen

Door snelle veranderingen en toenemende complexiteit in de huidige zakelijke wereld, wordt het steeds belangrijker voor het voortbestaan van een organisatie om risico’s en kansen op tijd te herkennen.

Strategisch denken gaat niet om het creëren van een glazen bol, maar het vermogen om op onvermijdelijke veranderingen te kunnen reageren

Zoals de bekende managementdenker en hoogleraar Peter Drucker zei: “In tijden van turbulentie is de eerste taak van het management ervoor te zorgen dat de organisatie kan overleven.” Toch besteden veel leiders niet de nodige tijd en energie aan strategisch denken, laat staan dat ze hun strategische vaardigheden verder ontwikkelen.

“Ik heb geen tijd,” “het is niet concreet genoeg,” en “mijn sector verandert te snel” zijn veelgehoorde excuses die laten zien dat leiders de waarde en het doel van strategisch leiderschap niet altijd inzien. Als je jezelf hierin herkent, ben je zeker niet de enige. Maar volgens professor Michael D. Watkins is het nog niet te laat om strategisch denken te leren. In zijn artikel op IMD licht hij toe, hoe strategisch denken bepalend kan zijn voor het lange-termijnsucces van je organisatie.

Excuus 1: “Ik heb het te druk om strategisch te denken”

Deze uitspraak laat zien dat veel leiders de neiging hebben om meer aandacht te geven aan dagelijkse taken dan aan strategisch denken. Volgens Watkins worden deze leiders ‘reactieve probleemoplossers’ in plaats van ‘proactieve denkers’. Het goede nieuws is dat het doorbreken van deze gewoonte goed mogelijk is. Strategisch denken en het leiden van dagelijkse werkzaamheden hoeven niet per se tegenover elkaar te staan.

Drukke leiders kunnen geleidelijk microveranderingen doorvoeren. Het gaat vaak niet om het vinden van meer tijd, maar om het anders benutten van tijd. Dit kan door bijvoorbeeld dagelijks 15 minuten te besteden aan het lezen van rapporten over industrietrends of het aanmoedigen van discussies met je team over ‘wat als’-scenario’s. Je kunt vooruit leren kijken door strategie een vanzelfsprekend onderdeel te maken van je dagelijkse manier van denken.

Excuus 2: “We hebben geen formele strategie nodig”

Zelfgenoegzaamheid kan de grootste vijand van een leider zijn. Het is fijn wanneer oude methoden nog steeds succesvol zijn, maar continu daaraan blijven vasthouden, is niet verstandig. De (zaken)wereld verandert voortdurend, en verstoringen zijn onvermijdelijk.

Leiders die vastzitten in zelfgenoegzaamheid zijn reactief in plaats van proactief. Wanneer turbulentie toeslaat, zullen bedrijven die zich niet strategisch hebben voorbereid, ingehaald worden door wendbaardere concurrenten. Wacht niet tot risico’s opeens verschijnen; leer op ze te anticiperen. Zet je denkwijze om van ‘wat als we moeten veranderen?’ naar ‘welke veranderingen moeten we juist doorvoeren?’. Dat zorgt ervoor dat je bedrijf verstoringen in zijn voordeel gebruikt.

Excuus 3: “Onze sector verandert te snel”

Dit is het andere uiterste van het vorige excuus. Het toont een leider die reactief besluiten neemt, en zich overgeleverd voelt aan snelle veranderingen. Leiders in snel veranderende markten gebruiken dit soms als excuus om maar helemaal niet strategisch na te denken.

Deze mindset mist het inzicht dat strategisch denken niet gaat om het creëren van een glazen bol, maar om op onvermijdelijke veranderingen te kunnen reageren.

Zelfs als een scenario niet uitkomt, maakt de oefening je organisatie wendbaar en probleemoplossend

In plaats van te proberen de meest waarschijnlijke toekomst te voorspellen, bedenk je verschillende mogelijke scenario’s. Denk aan verstoringen door nieuwe technologieën, demografische verschuivingen of veranderende milieu-regelgeving. Dit is geen glazen bol-oefening, maar een oefening in verbeelding.

Stel vervolgens voor elk scenario mogelijke reacties vanuit de organisatie op. Het hebben van deze voorbereide keuzes biedt een groot voordeel. Zelfs als een scenario niet uitkomt, maakt de oefening je organisatie wendbaar en probleemoplossend.

Excuus 4: “Strategisch denken is niet concreet genoeg”

Veel leiders richten zich instinctief op zichtbare, meetbare resultaten, wat versterkt wordt door de constante druk om snel resultaten te boeken. Deze drang om ‘gewoon te doen’ laat de analysefase lijken op tijdverspilling.

Leiders moeten balans vinden tussen enerzijds de neiging om direct te handelen en anderzijds zorgvuldige informatieverzameling: het analyseren van relevante data vormt de basis voor weloverwogen actie. Het is alsof je materialen voorbereidt voor een project. Strategisch denken maakt je acties slimmer en gerichter, en vermindert de kans op terugslag door onverwachte obstakels.

Excuus 5: “Strategisch denken is voor de creatieve types”

Dit excuus komt voort uit de gedachte dat strategisch denken een aangeboren eigenschap is. Het is juist belangrijk strategisch denken te zien als een aan te leren skill, net als budgetbeheer of spreken in het openbaar. Er zijn frameworks en methoden voor alle onderdelen van strategisch denken. Door te blijven leren, verandert je mindset van ‘ik kan het nu eenmaal niet’ naar ‘ik moet gewoon leren hoe’.

Excuus 6: “Als ik het probeer, stel ik mezelf te kwetsbaar op”

De angst om niet alle antwoorden te hebben, kan leiders tegenhouden. Het omarmen van onzekerheid en het actief zoeken naar antwoorden maakt je tot een betere strategisch denker. Het tonen van nieuwsgierigheid en het betrekken van je team bij het zoeken naar strategische inzichten kan de organisatie versterken.

Beginnen met strategisch denken

Kleine, consistente inspanningen kunnen helpen deze obstakels te overwinnen. Begin met 15 minuten strategisch denken per dag, betrek je team bij de discussie over toekomstige trends en leg strategische vragen vast. Daarnaast is het belangrijk om te investeren in het ontwikkelen van je strategische capaciteiten, bijvoorbeeld door workshops of online cursussen te volgen.

Samenvattend is strategisch denken een belangrijke leiderschapsvaardigheid die leiders in staat stelt zich voor te bereiden op alle mogelijke scenario’s in de toekomst. Het gaat niet om voorspellen, maar om het ontwikkelen van de capaciteit om veranderingen proactief te sturen.