In Nederland is het tot nu toe een ongeschreven regel dat de ideale CHRO – zowel qua ervaring als qua opleiding – een HR-achtergrond heeft. Zo passeren in de Nederlandse vakpers in de regel CHRO’s en HR-directeuren de revue mét een uitgesproken HR-achtergrond.

De beste CHRO’s zijn ongelooflijk goede business-strategen

Dat lijkt een zekere vanzelfsprekendheid te veronderstellen, en die heeft misschien zijn langste tijd gehad. In elk geval zou je er vraagtekens bij kunnen plaatsen, vinden Claire Harbour en Antoine Tirard. 

Menselijk kapitaal

In hun artikel From General Manager to CHRO gaan ze terug naar 2005. Toen publiceerde Fast Company het inmiddels alom bekende artikel Why We Hate HR. Dit artikel stelt de vraag waarom HR in organisaties waarvan het economisch succes staat of valt met de kwaliteit van het menselijk kapitaal er niet beter in slagen dat menselijk kapitaal te organiseren, het juiste talent binnen te halen, te ontwikkelen en te behouden. Het artikel pleitte voor ‘een andere manier van denken over HR’.

Een kenmerk van deze andere manier van denken is volgens Harbour en Tirard dat HR moet worden geleid door iemand met ervaring in strategie en operations. Ze noemen een drietal hedendaagse CHRO’s die vanuit een andere disciplines uiteindelijk de overstap maakten naar de hoogste HR-functie in multinationals van formaat. 

Zo bracht Krishna Raghavan als wiskundige en informaticus de eerste zeven jaar van zijn techcarrière in Silicon Valley door. Sinds april 2020 is hij Chief People Officer (CPO) bij Flipkart, een van India’s grootste online winkels. Isabelle Esser is opgeleid als ingenieur en na een loopbaan in onder meer R&D-functies bij Unilever nu CHRO bij voedingsmiddelenconcern Barry Callebaut. Loren Shuster (foto) was 25 jaar actief in internationale marketing en salesfuncties bij onder meer Nokia. Hij is sinds 2017 CHRO bij het Deense concern LEGO. 

De CHRO als bedrijfsstrateeg

Volgens Harbour en Tirard zouden meer general managers zich moeten interesseren voor de rol van CHRO. General managers zijn er zich onvoldoende van bewust hoeveel impact zij zouden kunnen hebben als CHRO. Alan Mulally, voormalig CEO van Ford, zei ooit: “De beste CHRO’s zijn ongelooflijk goede business-strategen.” 

Meer general managers zouden zich daarom vaker de vraag moeten stellen: hoe zou ik het vinden om CHRO te zijn van mijn organisatie? Zou ik dat zien als een promotie of als een straf? En hoe zou ik in die rol meer waarde kunnen creëren voor alle stakeholders? Om ze daarbij op weg te helpen sommen de auteurs alvast een aantal pluspunten op die de CEO in overweging kan nemen als deze denkt over een kandidaat zonder HR-achtergrond.

1. Hun eerdere zakelijke ervaring geeft ze legitimiteit en geloofwaardigheid bij een breed scala aan interne stakeholders, waaronder het bestuur
2. Ze voegen een zakelijke invalshoek toe aan de HR-functie en gebruiken deze om de organisatie beter te ondersteunen
3. Ze durven grote veranderingen in de HR-functie aan te brengen, door bestaande HR-praktijken of processen te vereenvoudigen of af te schaffen
4. Ze hebben niet de neiging om ‘HR te bedrijven omwille van HR’ en richten zich op activiteiten die cruciaal zijn om de organisatie te ondersteunen
5. Ze weten hun teams naar een hoger niveau van impact te tillen en maken ze meer bewust van die impact en trots op hun rol
6. Wanneer ze van binnen de organisatie komen, worden ze het levende voorbeeld van de mogelijkheid dat HR een volgende carrièrestap kan zijn, wat HR meer tot logisch onderdeel van de organisatiecultuur maakt

Harbour en Tirard voegen er voor de volledigheid nog een zestal adviezen aan toe voor de business-leaders die daadwerkelijk in de rol van CHRO gaan starten.

Zes tips voor business-leaders die overstappen naar een CHRO-rol:

1. Vergeet het idee dat de HR-functie minder gewaardeerd of bewonderd wordt dan andere lijnfuncties
2. Respecteer en maak gebruik van de expertise van uw HR-team, help hen hun geloofwaardigheid en trots te versterken.
3. Zet de mensenstrategie centraal in het bedrijf, en de HR-functie als het mechanisme dat deze realiseert.
4. Geef de eerste maanden niet te snel antwoorden; neem de tijd om te luisteren en de cultuur te begrijpen
5. Maak gebruik van opgedane kennis en ervaring in andere delen van het bedrijf om uw geloofwaardigheid op een authentieke manier te bevestigen
6. Identificeer een aantal praktische problemen die eenvoudig en snel kunnen worden opgelost; wees niet bang om tegen heilige huisjes aan te schoppen

Verfrissend

In de ogen van de doorgewinterde CHRO zijn dit wellicht open deuren. Toch valt er veel te zeggen voor de benadering van Harbour en Tirard die in elk geval verfrissend is. Zij zetten HR neer als essentieel voor een gezonde en competitieve organisatie en een functie waarin iedere ambitieuze en getalenteerde business-leader kan excelleren. En hoe!

Tegelijkertijd kleeft aan deze insteek het risico dat HR ondanks de goede bedoelingen als discipline iets te simpel wordt voorgesteld. Bovendien moet gezegd worden dat ook in de Nederlandse context er al een aanzienlijke groep CHRO’s is die ruime ervaring heeft opgedaan in de business en als general manager. Maar waarom zouden dat er in de nabije toekomst niet veel en veel meer kunnen worden.