Wat levert zelfsturing op?

Autonomie in het werk is al jarenlang een onderwerp van wetenschappelijk onderzoek. En de aandacht voor het bevorderen van autonomie – de keuze om onafhankelijk dan wel afhankelijk te handelen – neemt de laatste jaren nog steeds flink toe. Vooral de aandacht voor het stimuleren van teamautonomie.

Auteurs: Janneke Schenning, Tijs Besieux, Aniek Gerrits

De autonomie van het team wordt steeds meer gezien als een bouwsteen voor een competitieve organisatie. Denk aan alle aandacht rond zelfsturende teams, teamempowerment en zelfgestuurd leren. Maar ook de relatie tussen autonomie en zaken als bevlogenheid, kennisdeling en creativiteit zijn steeds vaker onderwerp van publicatie.

In feite is er de laatste jaren een dubbele evolutie aan de gang. We bewegen van individuele controle van medewerkers naar meer autonomie voor het team. Steeds meer verschuift de focus naar teamempowerment – teamleden mogen zelf organisatiebeslissingen nemen, zijn verantwoordelijkheid over die beslissingen en kunnen zelfstandig uitdagingen en problemen oplossen.


Maatschappelijk debat over autonomie

Aandacht voor autonomie in de praktijk wordt geïllustreerd door bekende managementdenkers als Simon Sinek, denkers over innovatie als Jeremy Gutsche en denkers over de menselijke maat als Brené Brown. Allen spreken over, of refereren aan autonomie voor medewerkers in relatie tot psychologisch welzijn, innoveren en presteren.

In het maatschappelijk debat rond autonomie doet het World Economic Forum (WEF) een flinke duit in de zak met het rapport ‘Future of Jobs’ (2016). Tijdens het WEF benoemt de top drie vaardigheden die een werknemer nodig heeft in 2020 als volgt: complex probleemoplossend vermogen, kritisch denken en creativiteit. Alle drie deze vaardigheden kunnen groeien op een voedingsbodem van autonomie.

Autonomie bij Buurtzorg en Google

De focus op autonomie en zelfsturing krijgt in het werkveld steeds meer aandacht door organisaties als Google, Spotify en – op nationaal niveau – Buurtzorg Nederland. Deze voorbeelden onderstrepen de positieve uitwerking die het werken aan autonomie kan hebben op organisaties.

Zo kennen de engineers van Google de ’20-procenttijd’. Ze worden aangemoedigd om een dag per week te werken aan een eigen gekozen nevenproject, Ze gebruiken deze tijd om te werken aan een bestaand of nieuw product buiten hun taakgebied. Het wereldberoemde G-mail vloeit hier bijvoorbeeld uit voort. Zo ziet bij Google in een gemiddeld jaar de helft van de innovaties via deze 20-procenttijd het licht.

Dichter bij huis kennen we Buurtzorg Nederland. De thuiszorgorganisatie is ervan overtuigd dat je vakmensen de ruimte moet geven om de juiste dingen te doen. Lastiggevallen worden door leidinggevenden helpt daar niet bij. Wijkverplegers werken dus in zelfsturende teams en hiërarchie ontbreekt volledig. Door deze aanpak werd het bedrijf in 2015 voor de vijfde keer op rij uitgeroepen tot beste werkgever in Nederland door het jaarlijkse onderzoek van Effectory.


Wat levert autonomie op?

Waar het bij autonomie om gaat, is dat mensen handelen vanuit een intrinsieke motivatie. Dat ze ervaren een keuze te hebben en dat ze volledig onderschrijven wat ze doen. Ze voelen zich niet gecontroleerd of gedwongen door krachten buiten – leidinggevenden – óf binnenin zichzelf.

Als we het hebben over de vraag wat werken aan autonomie oplevert, komen we uit bij de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (2004). Volgens deze theorie ervaren mensen intrinsieke motivatie wanneer hun psychologische basisbehoeften – competentie, autonomie en verbondenheid – zijn vervuld. Dat werkt op zijn beurt weer verschillende positieve processen in de hand.

Tierney & Farmer (2002) leggen in hun onderzoek een link met creativiteit: werknemers met een hoge mate van autonomie zijn eerder geneigd risico’s te nemen, in alternatieven te denken en problemen op te lossen. Allen vaardigheden die creativiteit stimuleren.

Ook bestaat er een directe link tussen werken en autonomie en kennisdeling, stelt Gagné (2014). Autonomie wordt verbonden met taakvariatie. Creatieve taken vereisen immers dat een werknemer op zoek gaat naar nieuwe kennis en ideeën, waardoor hij eerder kennis zal uitwisselen met collega’s.


Een derde link wordt gelegd met hogere baantevredenheid en een hogere performance. Medewerkers die veel ruimte krijgen voor zelfsturing, voelen dat de resultaten van hun werk mede bepaald worden door hun acties, inzet en beslissingen, waardoor ze zich meer tevreden voelen, stellen Thompson & Prottas (2005). Op organisatieniveau kan dit zelfs worden doorgetrokken naar betere financiële prestaties (Bakker & Leiter, 2010).

Autonomie bevorderen op teamniveau

• Autonomie kan op verschillende niveaus worden bevorderd, stellen De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2016):
• Werkmethode (de manier waarop iemand werkt en via welke procedures)
• Werkplanning (controle over werkplanning en werktijden)
• Locatie (controle over de locatie waar de werknemers zijn werkzaamheden uitvoert)
• Werkcriteria (de mate waarin een medewerker zelf zijn werkdoelen en evaluatiecriteria kan bepalen)

De persoonlijke doelen zijn in het werken aan autonomie uiteraard ook van belang. Werknemers die in hun werk zelf hun doelen kunnen bepalen – doelen die overeenkomen met hun persoonlijke visie en missie – hebben meer werkervaringen in de in hun gewenste richting, hebben minder negatieve werkervaringen en behalen meer carrièresucces, laten Wu, Griffin en Parker (2015) zien.

Trek je het versterken van autonomie door naar teamniveau, dan zijn er vier factoren van belang, stelt onderzoek van Rapp (2016). Zo moeten HR-processen worden gedefinieerd op teamniveau, is er teamleiderschap nodig, moet er steun zijn voor de autonomie vanuit de organisatie, en moeten individuele taken zo worden vastgesteld dat ze in functie staan van teamempowerment.

Teamempowerment moeilijk

Vooropgesteld: de weg naar teamempowerment is geen eenvoudige. De leidinggevende speelt hierin een belangrijke rol. Maar de beweging van controle uitoefenen over de individuele medewerker naar empowerment van het team vraagt – zowel voor de leidinggevende als de teamleden – een flinke shift in mentaliteit. Bovendien dient HR haar hele beleid te herzien op het optimaal ondersteunen van teams in de organisatie, wil teamempowerment kunnen slagen.

In de praktijk is te zien dat medewerkers heel duidelijk moeten inzien wat de gezamenlijke visie en het beleidsplan zijn, wil het versterken van de teamautonomie slagen. Want autonomie betekent niet hetzelfde als vrijheid of onafhankelijkheid. Ook moeten teamleden heel helder hebben wat de bepalende factoren voor succes zijn en wie welke verantwoordelijkheden toebehoren. Anders is de kans groot dat medewerkers deze eigen verantwoordelijkheid laten liggen.

Van leidinggevenden vraagt dit dat zij medewerkers vertrouwen en ruimte geven om fouten te maken. HR en management moeten op hun beurt leren regelmatig de discussie aan te gaan met de top, wanneer deze de neiging heeft om de teamautonomie in te perken. Want wanneer aan het einde van het jaar de beloningen individueel worden ingezet en het team daarin geen rol speelt, ben je voordat je het weet terug bij af.

Over de auteurs: Janneke Schenning is directeur van Schouten & Nelissen University, Tijs Besieux is gastdocent aan de KU Leuven. Aniek Gerrits is programma manager bij Schouten & Nelissen University.

Dit artikel is is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (2016) onder redactie van Janneke Schenning, Tijs Besieux en Robert-Jan Simons.