Zonder herpositionering van communicatie stokt cultuur-verandering in goede intenties

Door: Sonja Oppewal-Pruntel   beeld: CHRO

Mijn stelling is helder: zolang communicatie niet strategisch is gepositioneerd binnen governance, blijft cultuurverandering symptoombestrijding. Cultuur ontstaat niet uit interventies. Cultuur ontstaat uit consistente besluitvorming, herhaalde duiding en bestuurlijke samenhang. Wanneer strategie, leiderschap en communicatie niet geïntegreerd opereren, ontstaat ruis. En ruis ondermijnt executiekracht. Dat is geen communicatief detail. Dat is een strategisch risico.

“Zolang communicatie geen expliciet mandaat heeft in besluitvorming, blijft cultuurverandering afhankelijk van losse interventies”

In veel organisaties wordt communicatie pas betrokken nadat besluiten zijn genomen. HR ontwerpt het traject, de directie bepaalt de koers en vervolgens wordt gevraagd om het ‘goed uit te leggen’. Daarmee reduceren we communicatie tot vertaalfunctie, terwijl juist daar de samenhang tussen ambitie en gedrag bewaakt moet worden. Zolang communicatie geen expliciet mandaat heeft in besluitvorming, blijft cultuurverandering afhankelijk van losse interventies.

CliftonStrengths als voorbeeld: sterk instrument, doorslaggevende CHRO

In een organisatie waar de CliftonStrengths-methodiek van Gallup werd ingevoerd als fundament onder talentmanagement, was de inhoud overtuigend. Medewerkers kregen inzicht in hun sterktes, teams leerden werken vanuit talent, leidinggevenden werden getraind in een sterktegerichte benadering. Op papier een logische strategische keuze.

Toch ontstond er scepsis. Het programma werd ervaren als ‘weer een HR-tool’. De koppeling met de strategische koers ontbrak. Waarom deden we dit? Wat betekende dit voor besluitvorming, samenwerking, leiderschap en positionering in de markt? Communicatie was in eerste instantie betrokken om het traject te faciliteren. Niet om het narratief te verankeren in de strategische ambitie van de organisatie.

Het keerpunt kwam toen een zeer gekwalificeerde Chief Human Resources Officer expliciet duidde wat hier werkelijk speelde. Zij zag dat het programma inhoudelijk sterk was, maar bestuurlijk onvoldoende gepositioneerd. Haar besluit was helder: communicatie moest niet langer uitvoerend ondersteunen, maar structureel onderdeel worden van het kernteam rond talentstrategie.

Die keuze maakte het verschil. CliftonStrengths werd niet langer gepresenteerd als instrument, maar als bewuste strategische positionering van de organisatie: wij sturen op talent als strategisch kapitaal. Het werd verbonden aan koers, toekomstbestendigheid en arbeidsmarktpositie. Communicatie was daar oprecht blij mee. Niet omdat onze rol groter werd, maar omdat de samenhang eindelijk bestuurlijk werd georganiseerd. Het verschil zat niet in betere middelen. Het verschil zat in leiderschap.

Reorganisatie: wanneer versnipperde duiding vertrouwen kost

In een ander traject stond een ingrijpende reorganisatie op de agenda. HR had begeleiding ingericht, leiders voorbereid, processen zorgvuldig uitgewerkt. Toch nam de onrust toe. Niet vanwege het sociaal plan, niet vanwege gebrek aan begeleiding, maar vanwege inconsistente duiding. Besluiten werden genomen in bestuurlijke gremia, daarna gefaseerd gecommuniceerd, vervolgens opnieuw geïnterpreteerd door leidinggevenden.

“HR kon zich richten op begeleiding en talentbehoud; communicatie bewaakte de integrale lijn”

De communicatiefunctie stond aan het einde van de keten. Het gevolg: ruis, interpretatieverschillen, afnemend vertrouwen. Toen communicatie structureel werd opgenomen in het kernteam van het verandertraject – voorafgaand aan besluitvorming – veranderde het proces fundamenteel. Besluiten werden getoetst op begrijpelijkheid, consistentie en impact op vertrouwen. HR kon zich richten op begeleiding en talentbehoud; communicatie bewaakte de integrale lijn. De reorganisatie bleef complex, maar de samenhang nam toe en de executiekracht ook. Dit is geen esthetische verbetering. Dit is risicobeheersing.

De bestuurlijke implicatie

Wat hier zichtbaar wordt, is geen communicatief tekort, maar een governancevraagstuk. Wanneer communicatie uitvoerend is ingericht, ontstaat structurele versnippering tussen strategie en gedrag. In een arbeidsmarkt waarin talent schaars is, reputatie direct doorwerkt in aantrekkingskracht en interne onrust snel extern zichtbaar wordt, is dat geen detail. Het is een strategische kwetsbaarheid.

In De Communicatie Revolutie beschrijf ik hoe organisaties vastlopen in uitvoerdrukte. Dat geldt bij uitstek voor verander- en cultuurtrajecten. We voegen programma’s toe aan een structuur die onvoldoende regie organiseert. Zonder herpositionering van communicatie blijven we investeren in interventies die tijdelijk energie genereren, maar structureel weinig veranderen.

“Cultuurverandering vraagt geen extra programma. Ze vraagt bestuurlijke integratie”

Voor CHRO’s betekent dit een fundamentele keuze: is communicatie onderdeel van governance? Of is zij nog steeds uitvoerend georganiseerd? Cultuurverandering vraagt geen extra programma. Ze vraagt bestuurlijke integratie. Pas wanneer communicatie vooraf meedenkt in plaats van achteraf vertaalt, ontstaat er samenhang tussen strategische ambitie, leiderschap en dagelijks gedrag. En pas dan wordt cultuurverandering meer dan symptoombestrijding. De vraag is dus niet of we cultuur serieus nemen. De vraag is of we bereid zijn de structuur te organiseren die haar mogelijk maakt.

Sonja Oppewal-Pruntel is strategisch regisseur en interim-teamleider Communicatie. Zij begeleidt directies en HR-teams bij de bestuurlijke verankering van communicatie in verander- en cultuurtrajecten. Zij is auteur van De Communicatie Revolutie, over regie, rolhelderheid en structurele positionering van communicatie in organisaties.