Rondetafel medewerkersbetrokken-heid: “Sleutel tot betrokkenheid ligt in handen van direct leidinggevenden”

Alle deelnemers die aan het woord komen stellen energie te halen uit hun baan. Ze raken geïnspireerd door contacten met klanten of belanghebbenden, staan voor interessante uitdagingen of waarderen de autonomie binnen hun functie.

HR-directeur zelden in boardroom, HR-topics wel
Guido Heezen, HR-trendwatcher en oprichter van Effectory, begrijpt de bovengemiddelde tevredenheid onder HR-directeuren. “Het HR-vakgebied is op dit moment heel interessant. Er gebeurt veel. Men fungeert steeds meer als businesspartner. Er wordt meer gevraagd van HR-directeuren in een tijdperk waarin bedrijven creatief, innovatief en wendbaar moeten zijn”, zegt Heezen. Eén van de aanwezige CHRO’s deelt de conclusie van Heezen over de veranderende positie van de HR-directeur niet. “Het is droevig gestemd met het businesspartnerschap van de HR-directeur. In werkelijkheid zitten we vrijwel nergens in een boardroom in een volwaardige functie. Ik zie het eerder afnemen. De functies worden vernauwd tot transactionele activiteiten”, zegt de HR-directeur die haar observaties gestaafd ziet worden in gesprekken met executive-searchbureau’s. Eijckelhoff vraagt zich af of een typisch HR-thema als betrokkenheid wordt veronachtzaamd als HR niet aan tafel zit.

Annemiek Gouwens (oud-Danone) aan het woord

Een groot deel van de rondetafeldeelnemers ziet juist dat HR-onderwerpen veel meer aandacht krijgen in de boardroom. “De business is vaak eigenaar van HR-onderwerpen, maar hierbij wordt wel de expertise van HR gevraagd”, ziet een deelnemer. Een andere deelnemer stelt dat hij zijn leiderschapsvaardigheden kan gebruiken om iets door te drukken. “Je kunt impact hebben op betrokkenheid van medewerkers door een grotere broek aan te trekken en je netwerk in te zetten”, stelt hij. Een andere HR-directeur herkent deze situatie. Zij geeft aan onder meer invloed uit te kunnen oefenen via het werktevredenheidsonderzoek. 

Klachten over salaris en communicatie
“Hieruit kwamen punten voor verbetering. Toen zijn we met de ondernemingsraad, de directie en het personeel om tafel gaan zitten. Hieruit zijn teams ontstaan op de gebieden van leiderschap, werksfeer en communicatie. De ondernemingsraad wilde ook nog hogere salarissen, maar dat onderwerp is even geparkeerd”, aldus de HR-directeur. Volgens de HR-directeuren zijn er in medewerkerstevredenheidsonderzoeken altijd klachten over salaris en communicatie. Heeft salaris een grote impact op de betrokkenheid van medewerkers? Heezen stelt dat het een “extreem issue” is zodra er onredelijk of oneerlijk wordt beloond. “Maar boven dat niveau leidt het niet tot grote ontevredenheid”, zegt Heezen. De Effectory-directeur ziet dat het vooral belangrijk is dat het bestuur een ‘mensenhart’ heeft en in staat is om doelstellingen te vertalen in een missie. Te vaak zouden alleen de financiële doelstellingen leidend zijn. “Dan gaat het over de bottomlineresultaten van Q3 of de cijfers van week 35 in plaats van over een patiënt helpen of woningen bouwen”, illustreert een deelnemer. 

De discussiegenoten concluderen dan ook de de sleutel tot succes op het gebied van bevlogenheid en betrokkenheid bij direct leidinggevenden ligt. Managers moeten mensen kunnen inspireren en betrokken houden bij het grote geheel. Heezen concludeert op basis van Effectory-onderzoek dat “kleine teams met bevlogen leiders de succesvolste teams zijn.” Een andere deelnemer stelt dat er minder managers, maar betere leiders nodig zijn. 

Succesvolle transformatie PostNL
Roger Muys, CHRO bij PostNL, is het hier volledig mee eens. “Je hebt te veel mensen die zeggen dat ze coachen en vervolgens 20 minuten aan het woord zijn.” Muys werd vier jaar geleden bij PostNL binnengehaald om leiding te geven aan het veranderingstraject dat ontstond na de afsplitsing van TNT Express. PostNL had destijds een schuld van 1,7 miljard euro en stond voor een grote reorganisatie. De afdelingen brieven en pakketten moesten worden samengevoegd. Iets wat zich volgens Muys laat vergelijken met een fusie tussen Ajax en Feyenoord. De twee divisies opereerden volgens hem als twee silo’s. “We moesten de muren tussen de silo’s slechten om als één bedrijf te kunnen opereren”, zegt Muys. Ondertussen zag PostNL het briefvolume ieder jaar dalen. Dit leidde ertoe dat het personeelsbestand moest worden afgebouwd. “Afbouwen met de juiste voorspelbaarheid is erg lastig. Want de precieze dalingen kun je niet voorzien”, vertelt Muys. Bovendien was de cash van de brievenafdeling nodig om de groei van de pakkettendivisie aan te jagen.

“In moeilijke tijden moet je medewerkers vertellen dat er licht aan het eind van de tunnel is”, zegt PostNL's Roger Muys.
 

CHRO Communitymanager Sanne van den Eijnde en Jasper Brinkman van EY People Advisory Services

Om de silo’s te slechten werd er een nieuw leadershipteam samengesteld. Ook werden talenten van de brievendivisie naar de pakkettentak gestuurd, en vice versa. Muys vertelt verder dat er in de laatste jaren ook anders met medewerkerssurveys is omgegaan. “Eerst waren er surveys zonder follow-up. Er werd helemaal niets meegedaan. Hierdoor was er ook verdeeldheid in de board over het nut van surveys”, zegt Muys. Mede doordat er voortaan iets werd gedaan met de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidonderzoek steeg de betrokkenheid van medewerkers. Waar PostNL-medewerkers vier jaar geleden gemiddeld een 5 gaven voor betrokkenheid is dat inmiddels een ruime 7. In de afgelopen 7 à 8 jaar heeft het bedrijf wel stevig moeten krimpen. Ongeveer 15.000 mensen werden van werk-naar-werk begeleid. “Deze mensen lieten we ook regelmatig aan het woord in onze communicatie”, vertelt Muys. Hoewel de HR-directeur terug kan kijken op een geslaagd veranderingsproces, is hij ook valkuilen tegengekomen. “Neem de medewerkerssurveys. Ik dacht PostNL is een groot bedrijf, dit proces staat wel. Maar dat bleek niet zo te zijn.”

Muys ziet dat medewerkers behoefte hadden aan een duidelijke toekomstvisie van het bedrijf. “Deze was er, maar die hadden we veel eerder moeten delen. In moeilijke tijden moet je vertellen dat er licht aan het eind van de tunnel is”, aldus Muys. “Als de agenda bekend is, komt er meer respect en betrokkenheid onder werknemers.” Volgens de HR-directeur komt het postbedrijf nu in een andere fase. “Het bedrijf is gezond gemaakt, maar nu moet er gegroeid worden.” In de ogen van Muys kan het zijn dat hier weer een ander team met een ander type leiderschap voor nodig is. Daarom investeert hij ook veel in de relatie met de medezeggenschapsraad. “Ik geloof niet in het conflictmodel. De medezeggenschapsraad zijn mijn ogen en oren op de werkvloer. Als het ergens niet loopt hoor ik dat graag, dan kunnen we er iets aan doen.”

Niet achteroverleunen 
Een HR-directeur van een bouwbedrijf herkent de noodzaak tot (personeels)verandering. Na jaren van krimp ziet hij dat onderwerpen als succession planning en opleidingen weer op de agenda komen in zijn bedrijf. “Een ontwikkeling als de zelfrijdende auto kan een enorme impact hebben op onze business. Wat gebeurt er met parkeergarages en de wegenbouw? We hebben mensen nodig die hierin mee kunnen denken. Medewerkers die goed zijn in wat wij vandaag doen, zijn niet per se goed in wat we in de toekomst moeten doen. Daarvoor heb je andere types nodig. Er moeten misschien mensen uit, maar hoe behoud je de juiste krachten”, vraagt hij zich af. 

De aanwezige HR-directeuren concluderen dat het verleidelijk is om in goede tijden van hoge winsten en tevreden medewerkers achterover te leunen. “Eigenlijk heb je in een bedrijf vier seizoenen, maar je moet altijd voorbereid zijn op het volgende seizoen”, aldus een HR-directeur. “Je moet in een goedlopend bedrijf iets anticyclisch doen”, suggereert een HR-directeur. Dus niet alleen het dak repareren als de zon schijnt, maar misschien wel volledig verbouwen of transformeren. 

Na het rondetafelgesprek kon er genetwerkt en gedinerd worden tijdens een rondvaart door de Amsterdamse grachten