Bas Eggelaar (Inalfa Roof Systems): “We kunnen ons geen inefficiënties meer veroorloven”

In 2011 werd de Limburgse multinational door zijn toenmalige aandeelhouders AAC Capital en Parcom Capital verkocht aan het Chinese Beijing Hainachuan Automotive Parts. Sindsdien is de omzet gestegen van 413 miljoen euro naar 928 miljoen euro in 2015. Deze groei is voornamelijk autonoom behaald en voor een groot deel afkomstig uit het land van de nieuwe eigenaar. “Panoramadaken worden steeds populairder, met name in de grote automarkt China”, zegt Eggelaar. 

Concurreren met klanten
Binnen de automobielindustrie zijn langdurige contracten gebruikelijk. Eggelaar geeft aan dat wanneer een nieuw type auto wordt geïntroduceerd toeleveranciers, zoals Inalfa, tot aan zeven jaar verzekerd zijn van werk. Het is een grote uitdaging om bij het winnen van nieuwe projecten bijtijds genoeg personeel aan boord te hebben. Inalfa dingt, zoals veel bedrijven, naar de gunsten van ingenieurs. Om de werving en begeleiding van talent te optimaliseren wil Inalfa de workforceplanning professionaliseren. “HR is hier momenteel nog vrij traditioneel georganiseerd, met veel administratieve processen. We kunnen ons echter geen inefficiënties meer veroorloven”, zegt Eggelaar. “Vroeger hadden we per jaar 1 of 2 nieuwe productielanceringen. Nu hadden we er afgelopen jaar alleen al in China 26.”
 

Inalfa is dichtbij zijn afnemers gevestigd, wat de slag om talent bemoeilijkt

Sommige bedrijven kiezen er in de strijd om technici voor om de boel op te pakken en te verhuizen naar een plek waar de concurrentie minder intensief is. Inalfa heeft deze optie niet, omdat het dicht bij zijn klanten moet zitten. “Wij zitten in de buurt van de fabrieken van de automerken. Als wij verder gaan zitten worden we geconfronteerd met enorme logistieke kosten”, legt Eggelaar uit. Dit heeft als nadeel dat Inalfa concurreert met zijn klanten als het aankomt op het aantrekken van talentvolle techneuten. Dat dwingt de producent van schuifdaken om creatief te zijn. “Op het vlak van salarissen kunnen wij niet concurreren met bijvoorbeeld Daimler of Volkswagen. We moeten mensen binden door ze een interessante carrière en een goede atmosfeer te bieden. Bij ons kun je gemakkelijker het verschil maken dan bij een hele grote club.”

Op zoek naar trends
Om het aanwezige en benodigde talent beter in kaart te krijgen maakt Inalfa momenteel een grote professionaliseringsslag. “Strategische personeelsplanning zat niet diep verankerd in onze HR, maar er wordt nu een eerste slag gemaakt. We inventariseren met afdelingsmanagers waar ze nu staan en waar ze naar toe willen. Zo hebben we inzicht in het aantal ingenieurs dat we nodig hebben. Momenteel is veel nog PowerPoint en Excel-based”, vertelt Eggelaar. “Maar we willen meer. Je wilt kunnen kijken naar trends. Weten wat er gebeurt in de afdeling, de markt en de wereld. Op basis hiervan wil je kunnen inschatten hoeveel mensen, en met welke competenties,  je in de toekomst nodig hebt.” Om deze stap te kunnen zetten gaat deze wereldspeler met de roots in Limburg, Workday implementeren. Eggelaar is de hoofdverantwoordelijke voor de implementatie. 

Met het Workday-systeem verwacht Inalfa een beter inzicht te verkrijgen in de aanwezige competenties in het bedrijf. Naast Nederland heeft Inalfa productielocaties in Polen, Slowakije, Zuid-Korea, Mexico, de Verenigde Staten en in China. “Het kan zijn dat er competenties in China tekortkomen die we in Slowakije in overvloed hebben. Als je dat soort dingen inzichtelijk hebt kun je de aanwezige competenties gerichter inzetten.” De wereldwijde overgang naar Workday is volgens Eggelaar technisch gezien “best simpel”, maar vergt wel een flinke organisatie- en cultuurverandering. “Inalfa is groot geworden door een regionale structuur. Als je dat positief uitlegt betekent dit dat we dicht bij de klant zitten en snel kunnen schakelen. De keerzijde is dat tot op heden de processen niet helemaal hetzelfde zijn. In ieder geval is een nadeel dat er uiteenlopende HR-systemen gebruikt worden. We willen het simpel en eenduidig houden. De beslissingsbevoegdheid moet zo laag mogelijk in de organisatie liggen, met zo min mogelijk approval steps. Managers en medewerkers hoeven dan niet langer te wachten totdat HR de tijd heeft om een rapport uit te draaien, maar kunnen dat straks zelf doen.”

Radicale verandering
De wens tot standaardisatie is bij Inalfa ingegeven door de wens om van ‘fast follower’ te transformeren tot ‘innovative leader’ en beperkt zich dan ook niet tot de HR-systemen. Ook zaken als productielijnen worden gelijkgetrokken. “We willen één gezicht hebben naar de klant en dat trekken we overal in door. Bovendien als je HR in een snelgroeiend bedrijf niet verandert, benut je je schaalvoordelen niet.” Eggelaar ziet de implementatie van Workday dan ook niet als verbetering ten opzichte van het huidige systeem, maar als een radicale verandering. “We willen namelijk niet kopiëren wat we nu doen, maar HR volledig opnieuw inrichten. Als je een innovatieve leidende partij wilt zijn moeten je HR-systemen en processen aansluiten op je strategie. Wij doen dit niet omdat grotere partijen als Philips het ook doen.”

Bas Eggelaar: “Men is hier wars van managementjargon. Je moet simpelweg leveren”

Aanvankelijk wil Eggelaar het systeem vooral inzetten om basiszaken zoals het aantal FTE, de kosten en andere kerngetallen bepalen. In een volgend stadium moet het systeem ingezet worden om sterke performers te identificeren en het retentierisico in te schatten. Daarnaast wil Inalfa het performancemanagementsysteem op de schop nemen. “Jongere generaties willen doorlopend feedback. We moeten daarom toe naar een systeem met feedbackloops. Waarbij we mensen zelf aan het roer zetten als het gaat om het beoordelen van hun eigen performance. Nu is het nog te vaak een verplicht rondje met een checklist. Dat werkt niet. Zeker niet bij een no-nonsensebedrijf als Inalfa waar men wars is van managementjargon en je simpelweg moet leveren. We streven er dan ook naar om systemen simpel te houden.”

Zo is er in de aanloop naar de implementatie van Workday onder het personeel geïnventariseerd wat er wel en niet in de HR-processen opgenomen moet worden. “Door iedereen er vroeg bij te betrekken is er ook weinig weerstand en kun je vragen vroeg ondervangen.” Eggelaar kreeg met name vragen over de beveiliging van data. “Maar simpel gezegd zijn we veel beter in staat data te beveiligen dan voorheen.” 

Transitiefase
Wat betreft de aankomende aanpassingen op de HR-processen en systemen denkt de HR-expert dat Inalfa beter zal aansluiten bij de moderne arbeidsmarkt. “Jonge mensen zien werk als een project. Hierdoor veranderen bedrijfsstructuren en organisatievormen. De traditionele relatie tussen baas en werknemer bestaat in West-Europa nauwelijks meer. Vroeger luisterden mensen ademloos naar de baas bij de jaarlijkse beoordeling, maar nu bestaat die hiërarchie niet meer. Daar moeten we goed bij aansluiten.” Eggelaar constateert dat jongere generaties zich meer focussen op ‘getting the job done’. “Vroeger werkten mensen traditioneel van 9 tot 6. Als je dan tot 7 bleef zitten was je, zoals we dat in Brabant zeggen, een goeike. Maar de focus verschuift naar productiviteit.” Volgens Eggelaar zit Inalfa in een transitiefase. “Momenteel wordt er nog ingeklokt, maar de focus verschuift richting productiviteit in plaats van tijd.” En wanneer is Eggelaar zelf tevreden over zijn productiviteit? “Ik ben tevreden als de HR-processen wereldwijd overal hetzelfde zijn en we het bedrijf ondersteunen in de doelstelling om een innovatieve leider te worden. Op persoonlijk vlak wil ik uiteindelijk belanden in een eindverantwoordelijke rol in HR, bij voorkeur in een groeiend bedrijf. Ik ben niet de persoon die je op een winkel moet laten passen.”