Dat medewerkers niet zouden willen veranderen is een hardnekkige misvatting – Zo zorg je samen voor het beste resultaat

Toen Pieter Elbers in 2014 de CEO van KLM werd, stond hij voor een grote uitdaging. Er moest wéér flink worden bezuinigd. Voor veel KLM’ers was dat een bekend liedje, want dit was het zoveelste besparingsprogramma dat ze voorbij zagen komen. Maar daar waar men voorheen vooral met de hakken in het zand ging, slaagde Elbers erin om het personeel juist enthousiast te krijgen en mee te laten doen.

Het SWAT-team van KLM

Hij opende een mailadres en nodigde iedereen uit om met suggesties te komen. Een zogenaamd SWAT-team, een tweemans formatie die direct aan Elbers rapporteerde, hielp hem met het oppakken en implementeren van de suggesties. Binnen een jaar tijd was er al ruim 10 miljoen euro bespaard met de ideeën van de medewerkers. Maar veel belangrijker nog, de medewerkersbetrokkenheid was nog nooit zo hoog geweest.

Self-fulfilling prophecy

Als je in organisaties begint over veranderen, raakt bijna iedereen meteen moedeloos. Beelden van mislukte veranderprogramma’s flitsen voorbij en er wordt al snel verzucht dat mensen helemaal niet willen veranderen. Dat geloof is er ondertussen zo diep ingesleten, dat we het klakkeloos blijven herhalen.

Hoe vaker we het zeggen, hoe stelliger we erin gaan geloven. En hoe meer we erin geloven, hoe groter de kans dat het ook werkelijk gebeurt. Het is een self-fulfilling prophecy, waar we geen vraagtekens meer zetten bij de onderliggende aannames.

Masterclass Verandermanagement

De verandering zó vormgeven dat je mensen in je organisatie meekrijgt, kan een flinke uitdaging zijn. Dankzij de laatste wetenschappelijke inzichten en kennis uit deze masterclass weet je hoe je weerstand weg kunt nemen. Zodat je veranderingen effectief kunt doorvoeren.

Meer informatie

Veranderingsmoe?

Het klopt dat veel mensen ondertussen veranderingsmoe zijn, maar dat komt niet zozeer door de veranderingen zelf. Mensen zijn verandering zat als het als een voldongen feit wordt gepresenteerd en er niet naar ze wordt geluisterd. Want maar al te vaak leidt dat tot oplossingen of nieuwe procedures die kant noch wal raken. En de mensen die het moeten uitvoeren zien dan alleen nog maar de grotere hoeveelheid bureaucratie zonder context die op hun bord terechtkomt.

Uit de vele onderzoeken van John Kotter, emeritus hoogleraar aan Harvard en een van ’s werelds bekendste experts op het gebied van verandermanagement, komt steevast naar voren dat mensen meer bereid zijn zich aan te passen en zich betrokkener voelen bij de uitvoering ervan als ze begrijpen waarom verandering nodig is.

Mensen willen juist wel veranderen

De weerstand tegen verandering zit dus meestal in hoe de verandering wordt aangepakt, want daar gaat het vaak mis. Medewerkers worden niet betrokken en als ze dan een keer meedenken, worden hun suggesties in de wind geslagen. Door die ervaringen stribbelen ze enorm tegen bij iedere verandering die het management aankondigt.

Tegelijkertijd snakken medewerkers ook naar verandering. Want veel werkplekken zijn ondertussen zo bureaucratisch geworden dat de lol er wel een beetje vanaf is. Door alle procedures en regels is de situatie bijna onwerkbaar geworden. En daar willen medewerkers maar al te graag vanaf. Elbers begreep dat en veel van de suggesties die binnenkwamen in zijn mailbox gingen dan ook over het versimpelen van de processen op de werkvloer.

Hoe moet het dan wel?

Onderzoek heeft aangetoond dat mensen meer gemotiveerd zijn om veranderingen te omarmen als ze zich betrokken voelen bij het proces, oftewel wanneer ze een gevoel van eigenaarschap hebben over de verandering. Dit kan bijvoorbeeld door mensen actief te betrekken bij de besluitvorming of door hen te laten bijdragen aan het ontwerp van de verandering.

Maar als manager wil je ook niet alles uit handen geven. Een simpele maar zeer effectieve methode is om te werken met een visie en kaders. Door eerst een heldere visie te schetsen waar je naartoe wil, zorg je ervoor dat mensen een beeld hebben waar de organisatie of het team naartoe werkt. Vervolgens schep je de kaders waarbinnen de oplossingen moeten blijven en laat je de verdere invulling van de verandering over aan de medewerkers. Zij krijgen de ruimte om oplossingen te vinden die logisch en werkbaar zijn.

De juiste discussie

Natuurlijk zullen de medewerkers af en toe de kaders ter discussie stellen, omdat het hen belemmert om tot de beste oplossing te komen. En dat is precies waar de discussies over moeten gaan. Niet of de verandering wel of niet noodzakelijk is, maar om samen te zorgen voor het beste resultaat. Deze aanpak werkt ontzettend goed, maar alleen als je als leidinggevende durft los te laten en te vertrouwen op je medewerkers.

Het is zoals de Franse schrijver Antoine de Saint-Exupéry het ooit verwoordde: “Als je een schip wilt bouwen, geef dan geen bevelen, leg niet ieder detail uit en vertel niet waar alle bouwmaterialen liggen, maar laat de mensen verlangen naar de zee.”

Lees ook:

• Joost Kerkhofs, expert reinforcement learning: “Gedrag veranderen? Stuur op positieve consequenties”
• Organisatieprocessen én werk-geluk verbeteren: procesgericht werken kan beide combineren