De kunst van het delegeren: hoe ontwikkel je deze cruciale leiderschapsvaardigheid?

Beeld: Shutterstock

* John D. Rockefeller’s succes werd toegeschreven aan delegeren, een vaardigheid die essentieel is voor leiders om productiviteit en groei te verhogen.
* Ondanks de voordelen van delegeren, blijkt uit onderzoek dat veel bedrijven een gebrek aan structuur en training hebben, wat leidt tot beperkte delegatievaardigheden bij leiders.
* Het kader van Gattegno en Klein biedt een stapsgewijze aanpak voor effectief delegeren, van taakgericht delegeren tot het geven van volledige autonomie aan medewerkers.

Laten we deze man eens nader beschouwen. Hij doet dagelijks een dutje na de lunch en dommelt na het eten vaak weg in een ligstoel. Hij brengt zijn middagen thuis door in plaats van op kantoor, om zijn tuin te onderhouden en te golfen. Maandenlang is hij op vakantie in werktijd. Hij is er trots op dat hij ‘drukte’ vermijdt. “Ik ben hier omdat ik me heb onttrokken: ik heb minder werk gedaan”, reflecteert hij.

Net zoals een trainingsroutine nodig is om zinvol te kunnen sporten, is er een basiskader nodig om delegeren effectief te laten zijn

Veel mensen zullen vreemd opkijken van zo iemand, maar in feite was dit de manier waarop John D. Rockefeller, waarschijnlijk de rijkste man in de moderne geschiedenis, zijn dagen doorbracht.

Rockefeller schreef zijn productiviteit niet toe aan zijn eigen harde werk, maar eerder aan zijn vermogen om te delegeren; hij was in staat om verantwoordelijkheid toe te wijzen aan mensen in zijn organisatie zodat het werk zo effectief mogelijk kon worden opgeschaald.

De uitdagingen van delegeren

Vandaag de dag zijn delegatievaardigheden net zo belangrijk, zij het dat ze schaars zijn. Uit een onderzoek van Gallup bleek dat uitmuntende delegatievaardigheden van het management van een bedrijf samengingen met een grotere omzet en bedrijfsgroei.

Een onderzoek uit 2007 van het Institute for Corporate Productivity wees uit dat ongeveer de helft van de deelnemende bedrijven zich zorgen maakte over de delegatievaardigheden van werknemers. Toch bood slechts 28 procent een delegatietraining aan.

Een onderzoek uit 2021 toonde dat delegeren werd gezien als de op één na belangrijkste vaardigheid, na empathie, bij het verminderen van burn-out bij werknemers, maar dat slechts 28 procent van de deelnemers aangaf training op dit gebied te volgen.

Gebrek aan structuur

Een van de redenen waarom leiders te weinig delegeren, is misschien wel dat er momenteel geen duidelijk kader is voor delegeren. Dit gebrek aan structuur leidt tot een oppervlakkige kijk op de praktijk, waarbij het slechts wordt gezien als iets dat leiders vaker moeten doen, een beetje vergelijkbaar met regelmatiger naar de sportschool gaan.

Hoewel we het er in het algemeen over eens zijn dat delegeren in veel organisaties vaker zou moeten worden toegepast, ligt de sleutel in het begrijpen van hoe en hoeveel te delegeren. Net zoals een trainingsroutine nodig is om zinvol te kunnen sporten, is er een basiskader nodig om delegeren effectief te laten zijn.

Het kader van Gattegno en Klein, zoals omschreven in een artikel van INSEAD, biedt een leidraad voor leiders om beter te delegeren. De manier waarop managers en leiders dit kader kunnen interpreteren is dat het doel is om hogere niveaus te bereiken, maar dat lagere niveaus niet kunnen worden overgeslagen. Het bereiken van hogere niveaus leidt tot een veel hogere productiviteit en impact binnen de organisatie, maar vereist ook vertrouwen, regelmatige feedback van hoge kwaliteit en langdurige professionele relaties.

Niveau 1: Taakgericht delegeren

Dit is de basis van delegeren: je wijst een medewerker de verantwoordelijkheid toe voor specifieke taken, één actie per keer. Dit kan bijvoorbeeld het opstellen van een e-mail zijn of het maken van aantekeningen tijdens een vergadering.

Voordelen: het is eenvoudig te implementeren en te controleren. Het vereist geen diep vertrouwen in anderen en kan een begin zijn van een cultuurverandering.

Nadelen: de productiviteitswinst is relatief klein omdat je voortdurend taken moet identificeren om te delegeren en op te volgen.

Niveau 2: Projectmatig delegeren

Op dit niveau delegeer je een groep gerelateerde taken tegelijkertijd. Je kunt bijvoorbeeld het volledige beheer van je inbox delegeren in plaats van het delegeren van antwoorden op individuele e-mails.

Voordelen: de productiviteitswinst is groter. Dit kan een startpunt zijn voor het opbouwen van vertrouwen en relaties met de persoon aan wie je de taken hebt gedelegeerd.

Nadelen: je moet nog steeds een volledige set specifieke instructies geven. Er is voortdurend toezicht nodig om ervoor te zorgen dat het werk wordt gedaan volgens jouw vereisten.

Niveau 3: Procesgebaseerd delegeren

In plaats van specifieke taken te delegeren, beschrijf je de aanpak en het proces voor deze taken en vraag je de werknemer om zijn oordeel te gebruiken bij het uitvoeren van het door jou voorgeschreven proces.

Je kunt bijvoorbeeld een video of een spraaknotitie opnemen waarin je uitlegt hoe je inboxbeheer aanpakt: welke e-mails speciale aandacht moeten krijgen en waarom, welke e-mails genegeerd moeten worden en waarom, en welke e-mails naar jou doorgestuurd moeten worden en waarom. Het idee is om medewerkers de vrijheid te geven om onafhankelijk te oordelen over hoe jouw voorkeursproces moet worden geïmplementeerd.

Je hoeft niet langer individuele taken bij te houden omdat je weet dat de persoon aan wie je ze hebt toegewezen dezelfde beslisboom volgt

Voordelen: aanzienlijke productiviteitswinst is mogelijk. Als dit niveau succesvol is, kun je tijdrovende beslissingen uit handen geven en door iemand anders laten nemen. Je hoeft niet langer individuele taken bij te houden omdat je weet dat de persoon aan wie je ze hebt toegewezen dezelfde – of op zijn minst een vergelijkbare – beslisboom volgt.

Nadelen: dit niveau vereist veel meer vertrouwen en bereidheid om los te laten dan het vorige niveau. Het vereist het vermogen om abstracte besluitvormingsprocessen te communiceren, evenals een niveau van zelfbewustzijn om precies te weten wat die processen zijn.

Niveau 4: Doelgericht delegeren

In dit stadium delegeer je een overkoepelend doel aan je medewerkers en zeg je dat ze dat moeten nastreven. Je kunt hen bijvoorbeeld een abstract doel geven, zoals ervoor zorgen dat de communicatie met klanten efficiënt en accuraat verloopt. Of een specifiek doel, zoals ervoor zorgen dat elke klant zijn probleem binnen één werkdag opgelost krijgt. Die persoon is dan verantwoordelijk voor het identificeren van de noodzakelijke taken en middelen die nodig zijn om dat doel te bereiken.

Voordelen: als dit lukt, kun je een aanzienlijke productiviteitswinst verwachten. Door de persoon autonomie te geven, kan hij of zij bovendien met innovatieve oplossingen komen waar jij niet aan gedacht zou hebben. Tot slot kan delegeren op dit niveau ook de vaardigheden van de werknemer versterken en ontwikkelen, waardoor hij of zij een effectievere toekomstige leider wordt.

Nadelen: dit niveau vereist veel vertrouwen en vertrouwdheid. Om te slagen heb je een professionele relatie van hoge kwaliteit nodig met de persoon aan wie je delegeert – een relatie met eerlijke en effectieve feedback, het vermogen om van fouten te leren en duidelijke communicatie. Dit is meestal geen niveau dat je kunt bereiken zonder de vorige niveaus onder de knie te hebben.

Niveau 5: Helderziend delegeren

Op het hoogste productiviteitsniveau hoef je helemaal niet te delegeren. Want de medewerkers begrijpen jouw denkproces en doelen zo goed dat ze intuïtief kunnen aangeven hoe jouw verzoeken eruit zouden kunnen zien gezien de situatie. Ze kunnen bijvoorbeeld voorstellen doen en actie ondernemen met als doel de reactietijd naar klanten te verkorten na recente klachten.

Het bereiken van dit niveau betekent niet dat communicatie en feedback niet langer nodig zijn. Het betekent eerder dat de verantwoordelijkheid om doelen, processen en taken te bedenken niet alleen meer bij jou ligt, maar ook bij diegenen aan wie jij delegeert.

Effectief delegeren vereist bijscholing. Door dit kader te gebruiken kunnen leiders misschien meer, en belangrijker, effectiever delegeren.

Voordelen: dit niveau geeft werknemers volledige autonomie en je hoort pas van taken als ze klaar zijn. De productiviteitswinst is maximaal, net als de verbetering van de vaardigheden van je medewerkers.

Nadelen: hoewel de potentiële productiviteitswinst groot is, moet het risico op fouten en verkeerde afstemming niet te licht worden opgevat. Daarom kan het jaren van samenwerking met je gedelegeerden kosten om het intieme niveau van vertrouwen, vertrouwdheid en communicatie te creëren dat nodig is om dit niveau van delegeren met succes te bereiken.

In het algemeen biedt het kader een eenvoudig stappenplan voor delegeren door antwoord te geven op de kernvragen ‘hoe’ en ‘hoeveel’. Effectief delegeren vereist bijscholing. Door dit kader te gebruiken kunnen leiders misschien meer, en belangrijker, effectiever delegeren.

Gerelateerde artikelen:

• Van debat naar dialoog: waarom lukt het vaak niet om polarisatie en conflict te vermijden?
• Rondetafelsessie CHRO Day 2024: “Data kunnen verbindend zijn tussen CFO en CHRO”
• Praktische ‘selfcare’-tips voor leiders om fysieke en emotionele gezondheid op peil te houden