Experts: positie middenmanager staat altijd onder druk, maar is nog altijd onmisbaar

Beeld: Sijthoff

Bij chipmachinemaker ASML verdwijnen dit jaar 3.000 managementbanen. De organisatie is te log geworden: ingenieurs zijn 35 procent van hun tijd kwijt aan afstemming. Bij Amazon werden in de afgelopen maanden in twee rondes 30.000 banen geschrapt, waarbij het bedrijf nadrukkelijk sprak over het ‘verwijderen van managementlagen en bureaucratie’. Onderzoeksbureau Gartner verwacht dat in 2026 een op de vijf bedrijven AI inzet om de organisatie platter te maken, waarbij de helft van het middenkader verdwijnt.

De druk op middenmanagers komt van twee kanten tegelijk: bezuinigingen en de opkomst van kunstmatige intelligentie. De middenmanager is extra kwetsbaar omdat zijn toegevoegde waarde lastig hard te maken is. C-level is het gezicht naar buiten, medewerkers staan in de frontlinie; de middenmanagers lijken bij een reorganisatie al snel overtollig.

Dat ligt mede aan henzelf, zegt Leiderschaps- en effectiviteitsexpert Joris van der Schoot in MT/Sprout: wie de hele dag in meetings zit, mails beantwoordt en presentaties maakt, maakt zijn waarde niet zichtbaar. “Daar is vandaag nog tachtig procent van de middenmanagers mee bezig.”

Einde vaak voorspeld

Het is niet de eerste keer dat de middenmanager in de verdrukking is gekomen.  In 1958 verscheen er zelfs al een artikel in de Harvard Business Review dat de verdwijning van de middenmanager voorspelde.

Jesse Segers, hoogleraar en co-auteur van Leading from the Middle, kent de golfbewegingen. In de jaren tachtig werden middenmanagers weggezet als ‘postbodes’ die de boodschappen van de top bezorgden binnen de rest van het bedrijf. Een decennium later werden ze juist vaak aangeduid als de ‘echte ceo’s’ van een organisatie. “En de middenmanager is er nog altijd. En die zal ook altijd blijven,” stelt hij.

Middenmanager onmisbaar

In veel ‘platte’ organisaties met zelfsturende teams is al gebleken wat de gevolgen zijn als ze het moeten stellen zonder middenmanagers die tussen strategie en uitvoering staan.

Zelfsturing werd jarenlang gezien als wondermiddel dat initiatief en innovatie zou bevrijden, maar kan in bestaande organisaties ontsporen. Bij de Raad voor de Kinderbescherming leidde het ontmantelen van managementlagen niet tot efficiëntie maar tot een onveilig werkklimaat, waarna managers terugkeerden. NRC beschrijft vergelijkbare teleurstelling bij de Belastingdienst.

Zelfsturing invoeren vraagt een ombouw op alle niveaus (leiderschap, cultuur, structuur), duurt jaren en kent verborgen aanloopkosten, zei Segers twee jaar geleden in een interview met CHRO.nl. “Het is een gigantische operatie. Van management naar zelfsturing is een continuüm, een nooit gewonnen strijd.” Wie kosten wil besparen, moet rekening houden met verborgen aanloopkosten door productiederving. Wie de organisatie flexibeler wil maken, kan beter kijken naar minder ingrijpende alternatieven – zoals gedeeld leiderschap of Agile werken.

Bij reorganisaties (ongeacht de precieze aard en omvang) kan de middenmanager bovendien een belangrijke rol spelen om deze in goede banen te leiden: als ‘verbindingsofficier’ die processen bewaakt, faciliteiten regelt, opwaartse invloed uitoefent en teams helpt strategie te vertalen, weerstand om te buigen en betekenis te geven. Ook kan hij fungeren als iemand die ruimte maakt voor vernieuwing én als strategie-uitdager die alternatieve prioriteiten agendeert. Die rol vraagt wel om steun van bovenaf: de top moet het middenkader actief toerusten om zowel prestaties als innovatie mogelijk te maken.

Ook de opmars van AI maakt de middenmanager niet overbodig. Want juist wat AI niet kan, blijft het domein van de middenmanager. “AI zal taken overnemen, van plannen tot opvolgen en rapporteren”, zegt Segers. Maar het vertalen van strategie naar de werkvloer, het meenemen van mensen in verandering, het geven van zin en betekenis: dat blijft mensenwerk. Werk waar een goede middenmanager wel raad mee weet.

Conclusie

De conclusie van de veel experts daarom ook: middenmanagers die puur als doorgeefluik fungeren, zijn inderdaad kwetsbaar. Maar wie de strategie vertaalt naar de operatie, weerstand ombuigt en ruimte maakt voor innovatie, is onmisbaar. Ook in het tijdperk van reorganisaties, verplatting en van AI.

LEES OOK:

• Henry Mintzberg, management-goeroe: “Nadruk op ‘leiderschap’ is groot deel van het probleem”
• Waarom overheidsdiensten stuklopen op zelfsturende teams: “Het is een riskant model”
• Organisatie-experts: herstel rol van de middenmanager als spil in behalen strategische doelen
• Verschil tussen leiders en managers in de praktijk kleiner dan vaak wordt gedacht