Hans Muijlkens, CHRO VDL Nedcar: “We zijn hier meesters in crisismanagement”

VDL Nedcar in het Limburgse Born is de enige Nederlandse onafhankelijke autoproducent. Vierenvijftig jaar geleden begon het met DAF. Sinds die tijd bouwde het auto’s voor Volvo, DaimlerChrysler, Mitsubishi en sinds 2014 voor BMW.

“Dat is een van de grootste uitdagingen waar we nu mee te maken hebben”

Sinds 2012 maakt Nedcar deel uit van de VDL Groep in Eindhoven en is de fabriek in Born getransformeerd tot een onafhankelijke autofabrikant. Een aantal Mini’s – waaronder de Mini Clubman – en de BMW X1 worden hier gebouwd. Maar de enige klant BMW heeft het contract met deze autobouwer vroegtijdig beëindigd omdat het meer in eigen fabrieken wil produceren.

En dus stopt de productie voor BMW op 1 maart 2024. Vooralsnog is er veel interesse maar nog geen concrete nieuwe klant. “Dat is een van de grootste uitdagingen waar we nu mee te maken hebben”, zegt CHRO Hans Muijlkens. “Er werken hier 4000 mensen in Born. We willen er alles aan doen om onze collega’s aan het werk te houden.”

Competitiever

Het is niet de eerste uitdaging waar Muijlkens voor staat bij deze werkgever waar hij overigens zestien haar geleden ook al voor werkte. “Maar dit bedrijf gaat onder je huid zitten. Je blijft loyaal. Het werk is hier altijd dynamisch en uitdagend. In- door en uitstroom van grote groepen zijn hier aan de orde van de dag. Dat maakt het enorm boeiend. De druk is voortdurend heel hoog. Het is topsport. Daar wil je bij zijn. Je wilt meedoen in de ‘major league’. En dus besloot ik terug te komen.”

Twee jaar geleden trad Muijlkens aan als CHRO. Muijlkens: “Het was november. Voordat het jaar over was, had ik al te maken met twee grote uitdagingen. BMW had het contract net opgezegd waardoor we direct te maken kregen met een reorganisatie. Daar viel ik middenin. Dat was één. We moesten onszelf als organisatie anders gaan positioneren in de markt en competitiever worden. We moesten immers op zoek naar nieuwe klanten.

“Ze dachten dat er buiten VDL Nedcar geen wereld bestond”

“Dat betekende ook dat we gedwongen waren om onze kostenstructuur aan te passen aan die van onze concurrenten. En dat betekende kort gezegd dat we afscheid moesten nemen van 750 medewerkers. Een enorm ingrijpend proces. Sommige mensen werkten hier hun hele leven lang al en waren vergroeid met het bedrijf. Ze dachten dat er buiten VDL Nedcar geen wereld bestond.”

Cafetariamodel

Samen met Lee Hecht Harrison (LHH) ging het bedrijf aan de slag om voor al deze medewerkers ander werk te vinden. Ook werd er maatwerk geboden om mensen de juiste hulp te bieden.

Muijlkens: “Ze hadden als het ware een menukaart ontwikkeld van opties waaruit medewerkers konden kiezen. Denk aan individuele begeleiding, groepsbegeleidingen, trainingen, traumaverwerking, noem maar op. Dat werkte heel goed. Want iedere groep had behoeft aan iets anders.

“Iedere groep had behoeft aan iets anders. Daarom werkte zo’n cafetariamodel zo goed.”

“De mensen die net voor hun pensioen zaten, vroegen bijvoorbeeld om andere begeleiding dan de 24-jarigen. Daarom werkte zo’n cafetariamodel zo goed. Maar ook gaven ze een training ‘het voeren van slecht nieuwsgesprekken’ aan leidinggevenden. Want ook dat moest zorgvuldig gebeuren. En het is gelukt. Iedereen heeft een andere plek gevonden.

“Ook degenen die dachten dat de wereld na VDL Nedcar zou ophouden voor hen. We hebben ook geen enkele rechtszaak hoeven voeren. Want ook daar bemiddelde LHH in. Als medewerkers boos of strijdlustig waren, wisten hun consultants de druk van de ketel te halen.”

Rightsizing

Meteen daaropvolgend – het jaar was nog niet om – stond de volgende uitdaging voor de deur. Muijlkens: “Dat was de fase van ‘rightsizing’, ofwel het opnieuw indelen van de organisatie zodat deze goed aansluit bij ons bedrijfsproces. Als gevolg van het ‘rightsizingproces’ vielen soms volledige functiegroepen weg.”

Boventallige medewerkers konden, volgens een zogenaamde ‘stoelendans, opnieuw solliciteren op nieuwe functies. “Daar zijn ook weer wat ontslagen uit voortgekomen omdat sommige mensen niet geschikt bleken voor de nieuwe functies. Maar ook voor al deze mensen heeft LHH nieuw werk gevonden.”

Retentie als grootste uitdaging

Wanneer het bedrijf voor 1 maart 2024 geen nieuwe klant vindt, is het doemscenario dat de fabriek moet sluiten. Maar Muijlkens is een optimist. “Nogmaals, we zijn hier meesters in crisismanagement. We kunnen hier mee omgaan en hebben alle crisissen in het verleden weten te doorstaan. We hebben hier een prachtig bedrijf met vakmensen dus ik ga ervanuit dat we een nieuwe klant vinden. Dat is ook ons doel. We willen nu en in de toekomst het inkomen van al die duizenden gezinnen zeker stellen.”

“Geloof me, VDL Nedcar zal deze afspraken nakomen”

Retentie van personeel is nu de grootste uitdaging. Muijlkens: “Natuurlijk zijn er altijd mensen die niet met deze onzekerheid kunnen omgaan en besluiten te vertrekken.

Onderhoudsmonteurs kunnen bijvoorbeeld overal aan de slag. Die zijn moeilijk vast te houden. Maar we hebben de mensen tegelijkertijd heel hard nodig om nog 200 duizend auto’s voor BMW te kunnen bouwen en aan onze contractafspraken te kunnen voldoen. En geloof me, VDL Nedcar zal deze afspraken nakomen.”

Leiderschapsprogramma

Het is dus zaak om voldoende personeel vast te houden. Dat is op zich al een uitdaging in een schaarse arbeidsmarkt als deze. Het ontbreken van een nieuwe klant helpt daar natuurlijk niet bij. Enkel meer geld bieden is geen oplossing. “Dat wordt eenvoudigweg te begrotelijk”, zegt Muijlkens.

“Bovendien is geld zelden of nooit de enige drijfveer voor mensen. We moeten het hebben van andere zaken. Van een fijne werksfeer bijvoorbeeld. Daarom zijn we bijvoorbeeld ook een groot leiderschapsprogramma gestart met 260 leidinggevenden. Daarvoor hebben we aan onze medewerkers gevraagd wat voor hen hun ideale leidinggevende is.

“Uit een grote rondvraag bleek dat ze zich mens willen voelen, onderdeel willen voelen van een team, uitgedaagd en geïnformeerd willen worden en ze willen dat gedrag consequent wordt doorgevoerd. We werken er nu aan deze kenmerken bij de leidinggevenden gerealiseerd te krijgen.”

400 diploma’s

Maar Muijlkens zit ook verder niet stil. “Daarnaast focussen we ons op een retentieplan waar tientallen acties onder vallen”, legt hij uit. “Een van de acties die we momenteel onderzoeken is dat iedere medewerker een opleiding mag volgen. Het maakt niet uit welke, als deze maar op een of andere manier gelieerd is aan onze industrie. Maar ook hebben we bijvoorbeeld een uitgebreid vitaliteitsprogramma voor de medewerkers.

“We blijven hoe dan ook investeren in onze medewerkers”

“Daarnaast leiden we zelf veel op om minder afhankelijk te zijn van het aanbod op de arbeidsmarkt. De afgelopen vier jaar alleen al hebben 400 medewerkers een diploma gehaald. We blijven hoe dan ook investeren in onze medewerkers. Op die manier laten we ook zien dat we vertrouwen hebben in de toekomst.”

De uitdaging van de toekomst

Het zijn kortom spannende tijden voor Muijlkens en de rest van het bedrijf. “Maar als je langer bij VDL Nedcar werkt ben je wel gewend aan een crisis”, zegt hij. “Welk scenario zich ook uitspeelt: VDL Nedcar zorgt hoe dan ook voor haar medewerkers. We maken onderdeel uit van de VDL Groep.

“Dat betekent dat we kunnen leunen op de slagkracht van zo’n groot en succesvol familiebedrijf. Dat het desondanks voor veel medewerkers een spannende periode is, begrijpen we natuurlijk. De realiteit van dit moment is nu eenmaal dat we niet precies weten wat er gaat gebeuren. Maar dat maakt het werk hier ook zo uitdagend. Zoals ik al zei: we houden hier wel van een crisis.”