Hoe relevanter u bent voor uw medewerker, hoe meer de medewerker teruggeeft

Beeld: CHRO

Door: René Herremans (zie foto) & Jan Tjerk Boonstra

Twintig procent van de Nederlandse werknemers heeft burn-outklachten. Veertig procent kampt met angst- of depressieve gevoelens. Ruim zeshonderdduizend mensen ontvangen een WIA-uitkering. En bijna 60 procent van gepensioneerden haakt al definitief af voor de pensioengerechtigde leeftijd.

En de demografische realiteit maakt het er niet beter op: we hebben recentelijk het kantelpunt bereikt waarop er meer ouderen (65-plus) dan jongeren (20-min) in Nederland zijn. De vijver waaruit we vissen wordt kleiner, terwijl de uitstroom aanhoudt.

Verloop en verzuim zijn de grootste vernietigers van waarde én uw sterkste rem op groei

Dit is niet een volksgezondheid-, generatie- of een demografisch probleem, maar een acuut organisatievraagstuk. Elke medewerker die uitvalt door ziekte of al vertrekt voordat bijvoorbeeld de inwerkinvestering is terugverdiend, vertegenwoordigt een verlies dat zelden volledig zichtbaar wordt.

De vervangingskosten staan weliswaar ergens in een spreadsheet, maar wat er niet in staat is (de waarde van) de opgebouwde kennis die verdwijnt, de klantrelaties die verstoord raken, de (potentiële) intuïtie en het vakmanschap dat verloren gaat. Want intuïtie en vakmanschap ontwikkelen, vraagt tijd en ervaring.

Bij het steeds vaker voorkomend voortijdig vertrek, zeg binnen het eerste jaar, is de investering in onboarding en inwerktraject simpelweg nog niet eens terugverdiend, laat staan dat er een begin is gemaakt met het ontwikkelen van vakmanschap.

Het cumulatieve effect van structureel hoog verloop is dat er geen sprake is van ‘dieper leren’ en een organisatie zo steeds meer ervaring verliest. De ervaringscurve vlakt af. Kwaliteit komt onder druk. U merkt het zelf ook als klant, denk maar aan uw ervaringen in de horeca nu en vergelijk deze met pak hem beet tien jaar geleden.

De rol van de geloofwaardige activist is nu urgenter dan ooit

Die afname van ervaring werkt door in bedrijfsresultaten, lang voordat het zichtbaar wordt in de P&L. HR heeft hier, samen met leiders, een directe verantwoordelijkheid: niet als probleemeigenaar, maar als de partij die het probleem benoemt, de discussie aanzwengelt en instrumenten aanreikt om het tij te keren. Dave Ulrich noemde dat al jaren geleden de rol van de geloofwaardige activist. Die rol is nu urgenter dan ooit.

Kopiëren levert geen relevantie en geen onderscheid op

De reflex om te kopiëren wat andere werkgevers doen is begrijpelijk: kijken wat de ander doet, overnemen wat werkt, voorkomen dat je achterloopt. Benchmarken, best practices ophalen, dezelfde HR-technologie aanschaffen die sectorbreed wordt omarmd. Maar het resultaat is dat iedere werkgever hetzelfde doet en er geen enkel onderscheid meer is voor de medewerker om voor jóú te kiezen en bij jóú te blijven.

HR heeft al jaren die neiging tot kopiëren van het gebruik van technologie, en hetzelfde dreigt nu weer in het kader van AI. De druk om bij te blijven is groot: hoever zijn concurrenten, welke systemen kiezen zij, wat doen zij met die data?

AI kan de leidinggevende helpen om op het juiste moment in gesprek te gaan

Begrijpelijk. Maar wie alleen naar buiten kijkt, mist de werkelijke kans van AI voor HR: niet alleen richten op procesoptimalisatie, maar ook het persoonlijker en meer gepersonaliseerd maken van de werkrelatie. AI kan signaleren wanneer iemand dreigt af te haken. AI kan leertrajecten afstemmen op individuele behoeften. AI kan de leidinggevende helpen om op het juiste moment in gesprek te gaan. Dat vraagt om functionele eisen die niet alleen over proces en efficiëntie gaan maar ook over de mens.

De fundamentele vraag is niet: wat doen anderen? Maar: wat wil ík als werkgever betekenen voor mijn medewerkers? En wat hebben mijn mensen nodig, niet in het algemeen, maar hier, in onze organisatie en in onze cultuur. Wie dat weet en ernaar handelt, bouwt iets dat niet te kopiëren is.

Human Relations Management: de mens als vertrekpunt

Een organisatie is geen machine met onderdelen die geoptimaliseerd moeten worden. Het is een netwerk van mensen, zelfstandige burgers, steeds beter opgeleid, die zeggenschap willen over hun werk en hun bijdrage. Ze willen niet beheerd worden; ze willen meedoen en hun kennis, ervaring en ideeën (mogen) toepassen.

Organisaties die dat snappen, bouwen geen hiërarchie van functies en procedures, maar een ecosysteem waarin mensen met plezier werken en betrokken worden bij initiatieven, projecten en samenwerking, ook buiten hun directe rol.

Hoe relevanter u bent voor uw medewerker, hoe meer de medewerker teruggeeft in loyaliteit, kwaliteit en klantbeleving

Het Human Relations Management model[1] verplaatst de focus van HR precies daarnaartoe: van proces, techniek en organisatieoptimalisatie naar mens, medewerkers en hun relaties, en de netwerken die zij vormen. De kern is wederkerigheid. Hoe relevanter u bent voor uw medewerker, hoe meer de medewerker teruggeeft in loyaliteit, betrokkenheid, verbinding en productiviteit. Dat is geen soft principe, dat is de logica van iedere duurzame relatie.

In het HRLM-model zitten drie verbonden lagen. De personeelsbezettingscirkel laat zien hoe relevantie en relatie leiden tot retentie, ambassadeurschap, reputatie en uiteindelijk betere werving. De waardeontwikkelingscirkel maakt inzichtelijk hoe de toegevoegde waarde van een medewerker zich vanuit de relatie opbouwt over tijd en waar die waarde verloren gaat bij vertrek of uitval.

De businessvalue-cirkel laat de return on relations zien en verbindt de kracht van de werkrelatie met bedrijfsdoelen via continuïteit, kwaliteit en resultaat.

En hier direct aan verbonden: een goede medewerkersreis en een goede klantreis zijn twee kanten van dezelfde medaille. Medewerkers die zich gezien en gewaardeerd voelen en met plezier hun werk doen, dragen dat over op klanten. Wie investeert in de relatie met de medewerker, investeert automatisch in de relatie met de klant. Recent onderzoek van BCG ondersteunt dit inzicht[2].

Direct beginnen: afhaakmomenten zijn voorspelbaar

Het goede nieuws: u hoeft niet te wachten op een nieuw HR-systeem, een transformatieprogramma of een cultuurtraject. U kunt morgen beginnen. Neem bijvoorbeeld de momenten waarop medewerkers overwegen te vertrekken of mentaal afhaken, deze zijn grotendeels voorspelbaar en daarmee anticipeerbaar.

In een gemiddelde employee journey zijn er dertien herkenbare momenten waarop medewerkers geneigd zijn kritisch te reflecteren op hun werk en werkgever, met een verhoogd risico op afhaken tot gevolg.

Paradoxaal genoeg zijn dat niet alleen de dieptepunten, maar juist ook de hoogtepunten: na een promotie, na een bonus en na de terugkeer uit verlof. Momenten waarop mensen ook ontvankelijk zijn voor een nieuw perspectief en daarmee kwetsbaar voor een aantrekkelijk aanbod van elders.

Tenzij de werkgever die momenten gebruikt om de relatie te versterken. Het onderzoek van BCG laat zien dat emotionele behoeften, zoals je gewaardeerd en gesteund voelen, meer effect hadden dan functionele behoeften zoals salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en werktijden op het behouden en ondersteunen van talent. Laat staan wat je kunt bereiken als het je lukt om zowel aan functionele- als aan emotionele behoeften tegemoet te komen.

Met dit inzicht kunt u eigenlijk al direct aan de slag en de eerste stappen op het pad van Human Relations Management zetten. Stem bijvoorbeeld uw beoordelings- en ontwikkelcyclus af op deze momenten door op die momenten invulling te geven aan de emotionele behoeften van uw werknemers.

Zorg dat leidinggevenden op deze momenten actief in gesprek gaan, niet met een functioneringsgesprek-sjabloon, maar met oprechte persoonlijke aandacht. Gebruik personeelsdata om te signaleren: wie zit in de eerste honderd dagen, wie heeft net een jubileum bereikt, wie komt terug uit verlof?

En koppel aan de resultaten een persoonlijk gesprek. Daarmee kun je voor medewerkers het verschil maken. Onvoldoende gevoelde waardering is voor 54 procent van de vertrekkende medewerkers de hoofdreden om af te haken[3]. Dat lost geen systeem op, dat lost alleen een mens op.

Ook in verzuimdata zijn patronen herkenbaar: wie regelmatig kortdurend verzuimt, wie structureel op maandagen uitvalt, wie na een lange periode van hoge werkdruk begint te haperen. Data maakt het zichtbaar; een gesprek maakt het bespreekbaar. Niet als controlemechanisme, maar als signaal van betrokkenheid: wij zien jou, wij vragen hoe het gaat, en wij doen er iets mee.

Wat dit vraagt: luisterende leiders en HR als activist

Human Relations Management is niet alleen een model voor HR, het stelt ook eisen aan het management. Leidinggevenden moeten hun focus verleggen: van het proces naar de mens in het proces, van controleren naar inspireren en accommoderen. Ze moeten gaan luisteren, niet als communicatietechniek, maar als grondhouding.

Benoem de olifant in de kamer, zijn wij echt geïnteresseerd in het welzijn van onze werknemer?

Wie zijn mensen kent als mensen, met hun basisbehoeften aan autonomie, meesterschap en zingeving[4] kan tijdig signaleren, ondersteunen en verbinden. Dat vraagt om betrokken werkgevers die hun medewerkers graag en oprecht willen empoweren[5]. Het heeft geen zin om van medewerkers betrokkenheid en bevlogenheid te verwachten als leidinggevenden dat zelf niet laten zien.[6]

Dat vraagt om structurele keuzes: wat verwacht u van managers, hoeveel ruimte krijgen zij om de mens centraal te stellen, en hoe organiseert u dat in een arbeidsmarkt die elke dag krap blijft? HR heeft hier een dubbele rol: enerzijds de leidinggevende ondersteunen met data, tools en gesprekstechnieken, anderzijds de organisatie kritisch bevragen.

Benoem de olifant in de kamer, zijn wij echt geïnteresseerd in het welzijn van onze werknemer? Maak zichtbaar wat de kosten zijn van het huidige patroon, en wat de opbrengst is van deze omslag. Zowel voor de organisatie als voor de leidinggevenden zelf.

Want de Return on Relations is reëel en meetbaar, voor werkgever, voor werknemer en voor de leidinggevende. Wie investeert in de werkrelatie, ziet dat terug in cijfers m.b.t. (verhoging van het) werkplezier, (verlenging van de) diensttijd, (verlaging van het) verzuim en (verhoging van de) betrokkenheid en de kwaliteit van de geleverde diensten.

Onderzoek onder 7.000 schoolklassen liet zien dat leerlingen zich beter ontwikkelen bij dezelfde leraar over langere tijd. Niet omdat die leraar beter was, maar omdat een langere relatie leidt tot dieper inzicht in talent en betere benutting daarvan. Dezelfde logica geldt op de werkvloer.

Begin vandaag: kijk naar de data, ga het gesprek aan

U hoeft niet te wachten op de grote transformatie. Begin klein, begin concreet, begin nu. Kijk naar uw data: waar is het verloop het hoogst op welke momenten, wie zit in een kwetsbare fase van de employee journey, waar stijgt het kortdurend verzuim? Ontdek de patronen in uw organisatie, deze vertellen u waar de relatie onder druk staat.

Ga vervolgens het gesprek aan met uw medewerkers. Niet om te rapporteren of te verantwoorden, maar om hen te begrijpen. Wat hebben zij nodig? Waar zit de frustratie, waar zit de energie? Die inzichten zijn de grondstof voor werkgeverschap dat écht relevant is en dat niet te kopiëren is door uw concurrent.

Luisteren naar uw eigen mensen, besluiten hoe u zich daar als werkgever toe wilt verhouden, en handelen naar wat u hoort — dát maakt u relevant en onderscheidend. In een arbeidsmarkt die structureel krap is en blijft, is dat geen luxe. Het is de enige duurzame strategie.

René Herremans is zelfstandig adviseur op het gebied van werkgeverschap, werving en behoud van personeel. Hij bekleedde onder andere de rol van Director Employer Branding en Employee Engagement bij Albert Heijn. Hij is auteur van ‘Nooit meer zonder personeel’ en ontwikkelaar van het Human Relations Management concept. www.merkrelaties.nl

Jan Tjerk Boonstra is principal consultant bij Human Capital Group en verbonden aan TIAS als lid van de Advisory Board en aan HR Academy als kerndocent van diverse masterclasses.

[1] Nooit meer zonder personeel, René Herremans 2023

[2] CHRO 6 mei 2026

[3] Rapport: ‘Great Attrition’ or ‘Great Attractioin?’ The choice is yours (McKinsey 2021)

[4] Drive van Daniel Pink

[5] Hoe kunnen organisaties hun medewerkers ‘empoweren’ in het (willen en kunnen) nemen van eigen regie? HR Praktijk, Moghimi en Boonstra 26 mei 2022.

[6] Een betrokken werknemer vraagt om een betrokken werkgever – en dat kan beter; Jan Tjerk Boonstra CHRO 28 juli 2022

LEES OOK:

René Herremans, auteur en ‘HR-marketeer’: “HRM zou human relations management moeten zijn”

Duurzame inzetbaarheid heeft voor HR in 2026 de hoogste prioriteit

Nederland is ziek; HR doe er wat aan!