Intrapreneurship: “Goed leiderschap is de sleutel”

Naar intrapreneurship – het ‘ondernemen binnen de onderneming’ zijn allerlei onderzoeken gedaan, met uiteenlopende uitkomsten. Duidelijk is dat intrapreneurship in belangrijke mate kan bijdragen aan de goede prestaties van een bedrijf. Minder duidelijk is hoe dat intrapreneurship het beste kan worden bevorderd.

Een lerende cultuur is essentieel, blijkt uit het ene onderzoek: werknemers moeten de kans krijgen om te leren door fouten te maken. Andere onderzoeken wijzen eerder op het belang van prestatiebeloning: als werknemers naar prestatie worden beloond, zullen ze ook meer initiatief tonen en beter hun best doen, is de gedachte. Ook wordt ‘job rotation’ aanbevolen, aangezien dit het enthousiasme van werknemers om het beste uit zichzelf te halen bevorderd. Ook het werken in kleine, slagvaardige ‘business units’ is volgens sommige onderzoeken een middel, om dat daarmee wordt voorkomen dat medewerkers worden gesmoord in de bureaucratie van een groot bedrijf.

Nieuw Nederlands onderzoek

Onlangs is verder onderzoek verricht naar intrapreneurship in Nederland, door een kijkje in de keuken te nemen bij twee grote (niet bij naam genoemde) Nederlandse bedrijven.

“Een dergelijk onderzoek is bijzonder, zo vaak wordt er in Nederland niet gekeken naar factoren die bijdragen tot intrapreneurship”, zegt Josette Dijkhuizen, zelfstandig ondernemer en hoogleraar ondernemerschapsontwikkeling aan de Maastricht School of Management. “Bovendien hebben we niet alleen gekeken naar de invloed van leidinggevenden en organisaties op intrapreneurial werkgedrag, maar ook – en dat is nieuw – naar de gevolgen van dat gedrag voor werkplezier én persoonlijke beleving van succes bij werknemers.”

Onlangs publiceerde Dijkhuizen samen met collega-onderzoekers de resultaten van dit onderzoek in het Tijdschrift voor HRM.

De belangrijkste conclusies? Dat leidinggevenden van groot belang zijn in het faciliteren en motiveren van ondernemend werkgedrag. Bovendien draagt ondernemend werkgedrag bij tot hun eigen werkplezier en voelen ze zich ook succesvoller. “En om dat ondernemende werkgedrag te stimuleren, is goed leiderschap zeer belangrijk”, zegt Dijkhuizen. “Als leiders binnen een bedrijf zorgen voor steun, autonomie en richting, is dat bevorderlijk voor het ondernemend werkgedrag van medewerkers.”

Kpi’s als keurslijf

Dat is lang niet eenvoudig, zelfs niet als de leidinggevende de kunst van het coachend leidinggeven op zich goed beheerst. “Een leidinggevende zit vaak klem tussen de top van het bedrijf en de werknemers. Het komt vaak voor dat de top geen gunstige omstandigheden heeft geschapen die de leidinggevenden stimuleren om coachend op te treden.”

Dijkhuizen wijst erop dat grotere organisaties veel hiërarchische lagen hebben met strakke procedures, controlemechanismen en kpi’s die gehanteerd worden om de bedrijfsprestaties te meten en verbeteren, maar niet om medewerkers te stimuleren. “Het zijn vaak economische indicatoren, zoals toename van de omzet of de winst. Dat zegt medewerkers weinig.” Wat kunnen organisaties dan wel doen? “Zorgen dat medewerkers de mogelijkheden krijgen tot inspraak, autonomie en daarnaast een ondersteunend organisatie- en personeelsbeleid.”

Voor de CHRO en HR-afdelingen liggen hier mogelijkheden. Zij kunnen zorgen dat leidinggevenden ondernemend werkgedrag stimuleren. Bijvoorbeeld bij het aannemen van leidinggevenden. Daarbij kan gelet worden op competenties die intern ondernemerschap kunnen stimuleren. Zoals motiveren en coachen van werknemers om proactief te zijn en oplossingen te vinden.