Judith Meeng, interim HR director; HR experimenteert te weinig

Meeng: “We praten in HR vaak over de rol van HR als business partner. Als je van jezelf partner maakt, voeg je waarde toe aan de business, zo is het idee van Ulrich. Maar wanneer je jezelf partner van de business noemt, maak je daarmee ook duidelijk dat je geen onderdeel bent van de business. In het concept ‘partner’ zit een soort afstand – in sommige gevallen is die nodig. Je vult de business aan op punten waar de business niet sterk in is. Maar soms is het ook nodig om gewoon op de business stoel te gaan zitten – dat gaat verder dan een partner of adviseur zijn. Voor de meeste HR-professionals is dat tamelijk gedurfd. Het helpt dan als je niet alleen maar in HR hebt gewerkt.”

Wat is de core business van HR? “De business zo goed begrijpen zodat je weet wanneer je wat moet aanwenden. Soms moet je ondersteunen en adviseren, soms moet je eenvoudigweg leveren. Het gaat dan niet over de  operationele standaardtaken die we in de lijn hebben ondergebracht. Veel daarvan heeft een administratief en generiek karakter: het oude personeelsvak, denk aan beoordelingen. Dat zijn taken van de lijnmanager en HR kan hem of haar daarbij ondersteunen als daar behoefte aan is. Dat maakt echter geen deel uit van de kerntaken van HR. HR vooral maatwerk leveren en naadloos op de businessuitdaging aansluiten. Denk aan het maken van goede analyses zodat je kan voorspellen wat er nodig is tijdens een transformatie. Scenario denken helpt daarbij: zorg dat je beschikt over meerdere opties waar je samen aan kan werken.” 

“HR zelf wordt steeds kleiner; is het kostenbesparing wat de klok slaat. We ontzorgen de managers te weinig – we geven ze eerder extra werk – en we helpen ook onvoldoende mee in het aanpakken van echte businessuitdagingen. Ik begrijp wel dat de doorsnee manager zich afvraagt wat HR nu eigenlijk voor hem of haar toevoegt. Veel van de verandering begint bij onszelf. Er is veel weerstand geweest tegen die verandering binnen HR. Het scheelt als HR zijn oude terminologie laten varen. Ulrich is een tussenstation: van het oude P&O-werk naar waar we nu uitkomen. Daar is in de HR-community nog onvoldoende over gefilosofeerd, we hebben nog niet voldoende doorgepakt. Er zijn ondertussen mooie modellen bedacht op het gebied van learning en talent management. Maar de wereld verandert snel en de houdbaarheid van dat soort modellen en systemen wordt steeds korter.” 

Is HR al wendbaar en flexibel of is costcutting een kwestie van schrapen in plaats van ontwikkelen? “Het is goed dat we ons gaan richten op analytics. In het begin waren dat de KPI’s en dashboards; nu moet HR daar intelligentie aan toevoegen. We brengen bijvoorbeeld wel de exit-cijfers in kaart, maar komen teweinig met verklaringen over wat er echt gebeurt rondom pieken en dalen. Dat is de basis voor een goede dialoog met de business, zodat je ook kunt voorkomen dat bij een toenemend verloop automatisch de recruitmentmachine wordt aangezet. Het scheelt veel tijd en geld als je voortijdig vertrek kunt voorkomen en je onboarding goed opzet. We zien vaak dat het beste human capital als eerste voortijdig vertrekt. Managers kunnen de oplossing ook in een andere richting zoeken dan recruitment. Hoe kan je de verblijftijd van een medewerker verlengen, zodat de investeringen in hem of haar meer renderen? Dat is business denken en dat moet een HR-manager meer voor open staan. Op dit vlak is veel te winnen: werk proactief met informatie, denk in scenario’s en zorg dat de informatie beschikbaar is, maar breng de kennis in als de business daar behoefte aan heeft. Dat laatste vraagt wel om sensitiviteit: wanneer breng je vanuit HR iets in bij een business unit? Dat hangt overigens ook af van je persoonlijke competenties.” 

In de IT hebben bedrijven vaak te maken met legacy: oude systemen die op de achtergrond kritieke processen verzorgen. Ook in HR hebben we te maken aan legacy. Meeng: “Organisaties versnellen en organisaties kunnen zo snel bewegen als hun meest langzame resources. Problemen in de organisatie kunnen een remmend effect hebben op de voorhoede die sneller wil. Toch geldt voor veel organisaties dat net als in de wielersport er binnen het peloton ook sprinters zijn, die moeten kunnen ‘demarreren’. HR heeft van nature het imago dat er mensen werken die empathie hebben, die verbindend zijn, oog hebben voor de mens. We doen ons dat zelf aan. HR moet de human factor niet uit het oog verliezen, maar je moet wel zakelijk blijven kijken. Niet in beperkingen denken, wel fair en transparant blijven.” 

“HR komt een heel eind als het gaat om het helpen versnellen van bedrijven. Ze kunnen ondersteuning bieden bij het realiseren van innovatieve teams, incubators of het opzetten van ecosystemen. Maar ik vraag me wel eens af waar de incubator voor innovatie van HR zelf is. Binnen de organisatie is HR toch vooral nog afhankelijk van de top van de organisatie. We zijn ondersteunend en hebben geen invloed op de P&L. Dat juk moet HR van zich afwerpen. Het wordt tijd dat HR zelf ook gaat innoveren. We zouden moeten durven vertrouwen op onze kennis en kunde en zouden wat meer moeten experimenteren –zonder roekeloos te worden natuurlijk.”

 

Door: Erik Bouwer