Lennaert Buschman (Workday): Reckless recruiting noodzakelijk in exponentiële organisatie

In de eerste twee jaar na zijn aantreden in maart 2013 werkte Buschman als ‘fullcyclerecruiter’. “Ik zocht zelf de kandidaten, haalde ze door de processen heen, nam ze aan en deed tenslotte ook de onboarding”, zegt Buschman. Na anderhalf jaar was het Europese recruitmentteam zo sterk gegroeid dat effectieve opschaling een uitdaging werd. “Destijds heb ik een voorstel gemaakt voor een sourcingsmodel”, vertelt Buschman.

De kern van het voorstel stoelt op ‘reckless recruiting’, wat Buschman samenvat als “dat je moet weten welke kandidaten je moet hebben voordat de vacature daadwerkelijk komt”. Volgens de recruiter weet Workday in welk tempo ze gaat groeien en in welke vorm. “Als je dat stuk goed inricht kun je de daadwerkelijke talent acquisition 2 à 3 keer zo effectief maken”, zegt Buschman. Om die inrichting te optimaliseren is de recruitersrol bij Workday inmiddels gesplitst. “De voorkant is meer naar de sourcer gegaan. Denk aan het bouwen van talentpools en kandidaat-acquisitie. De recruiter is meer een talentadviseur richting het management geworden. Welk talent is er nu en hoe ziet dat plaatje eruit als we groeien? Die vragen zijn belangrijk voor onze recruiters.”

Om deze adviseursrol optimaal te vervullen is het volgens Buschman cruciaal dat je de business duidelijk maakt dat “hoe meer zij vooruitkijken, hoe beter ze bediend worden”. Naast de adviesrol heeft een goede recruiter in de ogen van Buschman altijd een portefeuille van uitstekende kandidaten die in de nieuwe organisatie passen. Binnen een snel groeiende organisatie veranderen de vraagstukken voor recruiters snel. “Drie jaar geleden moest ik bij potentiële kandidaten het verhaal van Workday vertellen. Door de versterking van het merk Workday en de rappe ontwikkelingen hoef ik dat nu nauwelijks meer te doen”, zegt de recruiter. “Nu ons klanten- en personeelsbestand zo snel gegroeid is, moet je niet alleen talent identificeren, maar ook minder geschikte kandidaten buiten de deur houden. Dat is niet altijd leuk. Soms zijn het mensen waarmee we eerder positief contact hebben gehad. Door de snelle ontwikkeling van het bedrijf zijn de vaardigheden die wij in hen zochten inmiddels minder relevant.”

Onkruid herkennen
Buschman vergelijkt de processen in een snel groeiende organisatie met de aanleg van een tuin. “Je plant er allemaal mooie dingen in, maar dan komt er onkruid tussen. Je moet de hele tuin water geven, je kunt immers niet om het onkruid heen werken. Daarom moet je inefficiënte processen zo vroeg mogelijk herkennen. Alleen zo kom je tot een optimale dienstverlening richting interne en externe klanten ”, stelt Buschman. “Als team moet je samen de focus bewaren en een winnende cultuur creëren.” De crux van een winnende cultuur ligt volgens de recruiter in het selecteren van mensen met de juiste houding.

Maar wat is de juiste houding? “In ons geval mensen die veel willen doen voor de job. Mensen die verliezen niet leuk vinden en sneller en beter willen zijn dan concurrenten. Types die de vraag achter de vraag willen ontdekken. Daarnaast is het dagelijkse werken meer dan ‘van 9 tot 5’. Wie dat laatste wil moet niet in een jonge onderneming met huizenhoge ambities aan de slag gaan. We maken wel eens de grap dat we beter Workday and Night kunnen heten”, glimlacht Buschman. Behalve de juiste houding zocht de recruiter ook naar bepaalde vaardigheden. “Hoewel we een jong bedrijf zijn, zochten we vooral ervaren salesmedewerkers. Wij willen de markt maken en dat is geen kinderspel. Dan moet je complexe salescycles kunnen leiden, virtuele teams aansturen, een valuepropositie neerzetten en een ondernemende geest hebben. Deze elementen vind ik niet bij concurrenten. Om mensen met dit profiel aan te trekken moet je goed interviewen. En je kunt nooit een kandidaat één-op-één vergelijken met een vorige baan. Je moet puzzelen in een cv. Het is een combinatie van ervaringen bij de laatste drie werkgevers die je in een functie of carrière bij Workday moet terugvinden.”

De recruiter ziet in de Nederlandse markt het profiel veranderen. “Gemiddeld worden de gezochte kandidaten iets jonger. We begonnen met een team waarvan de mensen ervaring hadden met het in de markt zetten van een onbekende service van een onbekend merk. Nu werven we toptalent dat al succes heeft geboekt in de SAAS/subscription-economie”, zegt Buschman.  Hij stelt dat Workday begint te profiteren van een eigen gecreëerde arbeidsmarkt. “Nu we tien jaar bezig zijn is het makkelijker om mensen met dezelfde ervaring binnen te hengelen. Concurrenten nemen elementen van ons werk over. Er zijn inmiddels zelfs mensen op de arbeidsmarkt die volledig in ‘onze’ wereld zijn opgegroeid.”

Nu Workday stevig groeit komen er ook meer regels. “Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk. Sommige salesmedewerkers fungeren het best wanneer ze in een regelarm bedrijf een markt kunnen openbreken. Dergelijke verkopers lopen er nu tegenaan dat ze pre-sales moeten verantwoorden aan een pre-salesmanager. We hebben nu een ander type salespersoon nodig”, vertelt Buschman. De toename van regels vormt volgens de recruitmentspecialist geen belemmering voor de groei. “Je moet er in blijven geloven dat je de markt kunt creëren.” Hiervoor is een “sterke, winnende cultuur” cruciaal, denkt Buschman. Een winnaarscultuur gaat volgens hem in een snelgroeiend bedrijf goed samen met teamgevoel. “Wanneer de markt zo snel groeit hoeven salesmedewerkers niet elkaars werk te kannibaliseren. Het geloof dat je de markt kunt maken voorkomt onderlinge concurrentie.”

HR-analytics
In de strijd om de beste talenten maakt Workday veelvuldig gebruik van Workday HR-analytics. “We kijken naar onze best presterende medewerkers en onderzoeken welke gedragskenmerken tot succes lijken. Hierdoor kun je beter inschatten op welke vaardigheden je moet letten bij het werven van nieuwe kandidaten.” Buschman kan zich ook niet voorstellen dat moderne organisaties geen gebruik maken van HR-analytics. “Stel dat je een salesforce van tien man hebt die verantwoordelijk is voor een omzet van €10 miljoen. Als je er twee kwijtraakt, ben je €2 miljoen omzet kwijt. Als je aan de hand van analytics kunt inschatten wanneer mensen vertrekken kun je hier beter op inspelen. Mocht uit de statistieken blijken dat mensen na drie jaar niet €1 miljoen, maar €1,5 miljoen omzet draaien, dan wil je ook weten waarom mensen na drie jaar blijven of weggaan. Als HR kun je de board hier enorm mee ondersteunen. Partijen die dat niet doen, zullen op termijn verliezen.”