Maatregelen die leiders kunnen nemen om het gevoel van verbondenheid te bevorderen

Foto: Shutterstock

In het artikel op de website van London Business School refereren de twee onderzoekers allereerst naar bestaand onderzoek. Dat toont aan dat het goed is voor zowel de werknemers zelf als de organisaties waarvoor ze werken, wanneer mensen zich op de werkplek op authentieke wijze kunnen uiten. Het kan het welzijn vergroten, de werktevredenheid verhogen, de motivatie van werknemers verbeteren en nog veel meer.

De harde waarheid is dat het risico om je authentieke zelf te zijn niet gelijk verdeeld is

Maar er is meer nodig dan alleen beleid en procedures die de rechten van werknemers om hun sociale identiteit te uiten formeel beschermen, om deze voordelen te realiseren. Tenzij werknemers zich veilig en gesteund voelen om op deze uitnodiging in te gaan, zullen maar weinigen dat inderdaad doen.

Tegenwind en vooroordelen van collega’s

Pride Month herinnert ons eraan dat in veel organisaties ondervertegenwoordigde sociale groepen, waaronder de LGBTQ+-gemeenschap, nog steeds worden gestereotypeerd, gemarginaliseerd en negatief bejegend omdat ze hun sociale identiteit uiten. De harde waarheid is dat het risico om je authentieke zelf te zijn niet gelijk verdeeld is. Het kan zelfs een prijs hebben. Werknemers met gemarginaliseerde sociale identiteiten kunnen te maken krijgen met tegenwind en vooroordelen van collega’s, simpelweg omdat ze zichzelf zijn.

Deze sancties hoeven niet opvallend of zelfs bewust te zijn. Ze kunnen variëren van het uitsluiten van een collega van een bepaalde discussie of uitstapje, tot het weigeren van een promotie aan een werknemer omdat hij of zij niet ‘past’ bij het prototype van een leidinggevende.

Uit onderzoek is gebleken dat LGBTQ+-medewerkers in Groot-Brittannië het afgelopen jaar het doelwit waren van ‘negatieve opmerkingen of gedragingen van collega’s’ vanwege hun identiteit.

Aanpassen aan heersende cultuur

Voor mensen die tot meerdere gemarginaliseerde groepen behoren, kunnen de hindernissen nog groter zijn. In hetzelfde onderzoek staat: “Een op de tien zwarte, Aziatische en tot etnische minderheden behorende LGBTQ+-medewerkers (10 procent) is eveneens fysiek aangevallen vanwege zijn of haar seksuele geaardheid en/of genderidentiteit, tegenover 3 procent van de blanke LGBTQ+-medewerkers.“

Ook vrouwen van kleur vertellen dat ze van taalgebruik wisselen om zich aan te passen aan de heersende cultuur van een groep en dat ze hun ware zelf verbergen om te voorkomen dat anderen zich ongemakkelijk voelen.

Zelfexpressie van medewerkers ondersteunen

Leiders en organisaties spreken vaak de juiste woorden als het gaat om toezeggingen op hoog niveau om de zelfexpressie van werknemers te ondersteunen. Maar is deze retoriek ook verankerd in de dagelijkse cultuur van hun bedrijven? Hoe kunnen leiders ervoor zorgen dat hun organisaties zich als bondgenoten gedragen om zelfexpressie te bevorderen?

Verbondenheid kan de werkprestaties verbeteren en het risico op personeelsverloop verminderen

Een manier is om een omgeving te creëren waarin alle werknemers een gevoel van verbondenheid ervaren, ongeacht hun sociale identiteit. Hier verwijst verbondenheid naar het vermogen van een individu om zichzelf te zijn en als gelijke te worden geaccepteerd in een bepaalde omgeving of context. Dit is belangrijk op zowel individueel als organisatorisch niveau: verbondenheid kan de werkprestaties verbeteren en het risico op personeelsverloop verminderen.

We weten dat mensen, om een gevoel van verbondenheid te creëren, in hun omgeving op zoek gaan naar signalen die de onzekerheid over de acceptatie van hun sociale identiteit vergroten of juist verminderen.

Overtuiging in het potentieel van anderen

Er zijn verschillende manieren waarop leidinggevenden ervoor kunnen zorgen dat die positieve signalen aan medewerkers worden overgebracht: door de vertegenwoordiging te verbeteren, stereotiepe signalen weg te nemen en hun overtuiging te benadrukken dat potentieel wijdverbreid is.

Dit laatste – het benadrukken van je overtuiging als leider in het potentieel van anderen – kan een krachtig effect hebben op hoe leden van een gestigmatiseerde of ondervertegenwoordigde groep, zoals leden van de LGBTQ+-gemeenschap, hun mate van verbondenheid ervaren en daarop reageren.

Uit eerder onderzoek naar het gevoel van verbondenheid van ondervertegenwoordigde studenten binnen de wetenschap (science), technologie, engineering en wiskunde (mathematics) (STEM) weten we dat de taal die leiders gebruiken om potentieel in te delen, krachtig is.

In een van onze experimenten kregen ondervertegenwoordigde studenten (vrouwelijke bachelorstudenten die zich specialiseerden in wetenschap, technologie, engineering en wiskunde) een uitspraak te zien waarin werd gesuggereerd dat professoren in hun vakgebied geloofden dat bijna alle studenten een hoog prestatiepotentieel hadden. Zij gaven aan dat ze een groter gevoel van verbondenheid met STEM hadden dan ondervertegenwoordigde studenten die een uitspraak te zien kregen waarin werd gesuggereerd dat professoren in hun vakgebied geloofden dat slechts sommige studenten een hoog prestatiepotentieel hadden.

Dit ondanks het feit dat in beide uitspraken geen enkele specifieke groep werd aangewezen als wel of niet over potentieel beschikkend.

Het gevoel van verbondenheid bij de eerste groep nam zodanig toe dat het in wezen gelijk stond aan dat van leden van de meerderheidsgroep (mannelijke bachelorstudenten in STEM-vakken).

De status quo willen veranderen

Positieve sociale relaties gericht op het creëren van verandering bieden leiders een andere krachtige manier om het gevoel van verbondenheid onder ondervertegenwoordigde groepen te bevorderen. In een ander onderzoeksproject hebben we bestudeerd wat heteroseksuele mensen zeiden wanneer ze hun steun voor LGBTQ+-personen wilden uiten.

De sociale netwerken van de meeste mensen zijn gericht op mensen die op hen lijken

Ironisch genoeg waren de meest voorkomende boodschappen niet de meest effectieve. De meeste heteroseksuele mensen communiceren over sociale banden – ze delen hoezeer ze om LGBTQ+-personen geven en hen steunen.

Hoewel berichten over sociale verbondenheid waardevol waren, was het nog effectiever wanneer heteroseksuelen hun geloof in sociale verandering deelden. Daarbij legden ze de nadruk op de vooruitgang die nog geboekt moest worden. Steun betuigen aan je LGBTQ+-collega’s is alleen maar een goede zaak. Maar leiders die effectiever willen zijn, kunnen vertellen of laten zien wat zij als individu, of de organisatie, doen om de status quo te veranderen.

Zet de volgende stap om je Pride te tonen

We weten dat leidinggevenden een positieve rol spelen bij het bevorderen van het gevoel van verbondenheid dat nodig is om medewerkers in staat te stellen zichzelf op authentieke wijze te uiten. Ze kunnen hun taalgebruik aanpassen, hun netwerken uitbreiden en hun LGBTQ+-medewerkers sterker maken. Bij de London Business School noemen we dit ‘actieve inclusie’.

Hier zijn drie eerste stappen die elke leidinggevende kan zetten:

Stap 1: Pas je taalgebruik aan. Als individu is inclusiever zijn door de taal die we gebruiken iets dat geen extra kosten met zich meebrengt en gemakkelijk te doen is. Praat dus in plaats van over ‘mannen en vrouwen’ over ‘mensen uit het hele genderspectrum’. En in plaats van over ‘je echtgenoten’ over ‘je partners’. Zodra je gaat nadenken over hoe je taalgebruik een gevoel van verbondenheid kan stimuleren, zul je talloze manieren zien om het te verbeteren.

Stap 2: Breid je netwerk uit. De sociale netwerken van de meeste mensen zijn gericht op mensen die op hen lijken, en leiders zijn daarop geen uitzondering. Daarom vereist het beoefenen van actieve inclusie dat je eerlijk bent over wie er buiten je netwerk is gebleven, en vervolgens actie onderneemt om verbindingen te leggen met mensen met andere identiteitsachtergronden. Onderneem actie, en je kunt echte relaties smeden die je LGBTQ+-collega’s vollediger bij het sociale netwerk op de werkplek betrekken. Dat komt ten goede aan je leiderschap en hun gevoel van verbondenheid.

Stap 3: Geef LGBTQ+-medewerkers meer zeggenschap. De meeste bondgenoten en pleitbezorgers weten dat het belangrijk is om te luisteren naar de standpunten van LGBTQ+-medewerkers, en zijn zich bewust van het cruciale belang van een grotere vertegenwoordiging in het topmanagement. Toch zien we maar al te vaak dat leiders en organisaties erop vertrouwen dat de tijd de oplossing zal brengen voor de ernstige ondervertegenwoordiging van LGBTQ+-leiders.

Het is niet genoeg om veel energieke en veelbelovende mensen lager in de organisatie te zien en te wachten tot ze doorgroeien – dat gebrek aan vertegenwoordiging schaadt hun gevoel van verbondenheid en kan betekenen dat je enkele van je beste mensen verliest terwijl je wacht.

Doorstroming naar topmanagement versnellen

Leiders en organisaties moeten de doorstroming naar het topmanagement proactief versnellen en zo de verandering creëren die iedereen graag zou zien. Dit betekent dat je contact moet zoeken met alle niveaus van je leiderschap, van relatief junior leiders tot leidinggevenden in het midden- en senior management (mensen die misschien zijn opgeklommen in een tijd waarin er minder acceptatie was), en dat je hun ontwikkeling en inclusie als leiders proactief moet ondersteunen.

Het is de moeite waard om deze inzichten altijd in gedachten te houden, niet alleen tijdens Pride-maand. Want het bevorderen van een gelijkwaardig gevoel van verbondenheid en authentieke zelfexpressie bij je mensen is het hele jaar door belangrijk.

Lees ook: AI en diversiteit: waarom ze meer gemeen hebben dan je denkt

Lees ook: Gwen Kolader, Global Head DE&I Hexaware & Mobiquity: “Leiders zullen echt aan het werk moeten”

Lees ook: Directeur People & Culture ManpowerGroup Susanne Hamelink: “Meer en beter nadenken over hoe je iets zegt”