Quiet quitting: sluipend gebrek aan inzet en inspiratie - blijkt vaak te wijten aan de baas

Werknemers die steeds meer de kantjes ervan af lopen - ook 'quiet quitting' genoemd -blijkt uit data-analyses van Harvard-onderzoekers sterk het resultaat van gedrag van de leidinggevende.

Dat medewerkers zich minimaal inzetten ligt echter niet aan henzelf, maar aan hun bazen. Tot dat inzicht zijn onderzoekers van de Harvard Universiteit gekomen na bestudering van data. Het ging om onderzoeksgegevens die waren verkregen uit de 360 graden-feedback, van ruim dertienduizend medewerkers die een oordeel velden over 2800 managers. Elke manager werd gemiddeld beoordeeld door vijf direct ondergeschikten.

Meer kennis over de aanleiding voor de inzet waarmee mensen hun werk doen is van grote betekenis voor de productiviteit. Al medewerkers door meer inzet tien procent meer werk verzetten, heeft dat een flinke uitwerking op de totale productiviteit.

Onderzoek aan Harvard naar quiet quitting pleit werknemers vrij die de kantjes eraf lopen

De onderzoekers van Harvard vergeleken twee soorten beoordelingen. De eerste betreft de manager die wordt beoordeeld op het vermogen om de balans te bewaken tussen het behalen van resultaten en aandacht voor de behoeften van anderen. Het andere oordeel gaat om de mate waarin de werkomgeving een plek is waar mensen een stap extra willen maken.

De statistieken die de Harvard-onderzoekers aanlegden spraken klare taal. De minst effectieve managers stuurden drie tot vier keer zoveel mensen aan die vallen in de categorie "stille stoppers", vergeleken met de meest effectieve leiders. Veertien procent van de medewerkers die werden aangestuurd door ineffectieve managers waren er mentaal tussenuit geknepen. Slechts twintig procent was bereid om extra inspanningen te leveren.

Gebrek aan waardering grondslag voor stille stoppers

Bij de managers die het best werden beoordeeld was het aandeel stille stoppers drie procent. Bijna twee derde (62%) van hun medewerkers was bereid om extra moeite te doen.

Gebrek aan waardering ligt volgens de onderzoekers ten grondslag aan het verschijnsel van stil stoppen. Dit vanwege vooroordelen van de leidinggevenden of vanwege ongepast gedrag door de leidinggevende. Het gebrek aan motivatie van de medewerkers was een reactie op het handelen van de manager.

Heel anders is gedrag van medewerkers die graag voor een baas werken die hen stimuleert om het beste uit zichzelf te halen. Overwerken of vroeg beginnen is geen punt, want de manager inspireert hen.

De onderzoekers raden leidinggevende aan om zichzelf de vraag te stellen in hoeverre zijzelf het stille stoppen uitlokken. Wie zeker is van de eigen leiderschapskwaliteiten en slechts één van medewerker heeft die de kantjes eraf loopt treft wellicht inderdaad geen blaam. Volgens het onderzoek worstelt zelfs de beste baas met een aantal stille stoppers.

Versterk betrokkenheid en inzet door vertrouwen

Is ondanks de inzet van de leider een hogere productiviteit gewenst, ga dan eens na wat er te winnen valt met een open en eerlijke dialoog met medewerkers over de verwachtingen die elk van de partijen van de ander heeft.

In hoeverre die benadering succesvol is hangt samen met vertrouwen, aldus de onderzoekers. Uit een analyse van data van meer dan 113.000 leidinggevenden kwam vertrouwen naar voren als de beste omstandigheid om betrokkenheid en inzet te versterken. Ondergeschikten die hun leider vertrouwden nemen aan dat de baas om hen geeft en bezorgd is om hun welzijn.

Vertrouwen gekoppeld aan drie gedragingen

Vertrouwen is volgens de onderzoekers gekoppeld aan drie gedragingen. De eerste is een positieve relatie met alle medewerkers die de manager aanstuurt. De baas vindt het prettig om te praten met de medewerkers.

Consistentie is het tweede element van vertrouwen. Leidinggevenden moeten niet alleen eerlijk en open zijn, ze moeten hun toezeggingen ook waarmaken. Dit is een valkuil, aldus de onderzoekers, want de meeste leidinggevenden zijn minder consistent dan zij zelf denken.

Expertise is de derde hoeksteen voor vertrouwen. Beheersing van het werk, de nodige kennis ten toon spreiden, ervaring inzetten en vaardigheden etaleren wekken vertrouwen. Hoe sterker een manager met deze drie elementen een vertrouwensband bouwt met medewerkers, hoe kleiner de kans op stil stoppen.