˝Voeg ik nog waarde toe?˝ Deze vraag stellen topleiders zichzelf steeds vaker

“De tijd dat een cfo altijd een cfo bleef, lijkt voorbij”, zegt executive advisor Christophe Touton die de afgelopen jaren honderden leiderschapstransities heeft mogen begeleiden binnen Europa. De Fransman Touton is managing director van het International Center for Executive Options (ICEO), onderdeel van LHH. “We zien – en dat is echt iets van de laatste jaren – dat top executives wisselen van discipline.”

“We zien – en dat is echt iets van de laatste jaren – dat top executives wisselen van discipline”

Ook stappen executives niet automatisch over op eenzelfde rol bij een volgend bedrijf. Touton: “Executives hebben vaak verschillende mogelijkheden. Denk aan vervroegd pensioen, plaatsnemen in een bestuur, een eigen onderneming starten, investeren, strategisch advieswerk, lezingen geven of een mix van activiteiten. Dat laatste noemen wij ‘portfoliocarrière’. Ongeveer 85 procent van de executives die wij begeleiden, kiest voor deze portfoliocarrière.”

3,7 jaar

Er is kortom veel meer beweging en diversiteit gekomen binnen de carrières van topmanagers en bestuurders. Want niet alleen vinden er horizontaal gezien meer ‘shifts’ plaats, ook wisselt het topmanagement vaker dan vroeger van positie. Touton: “Bedroeg de zittingstermijn van een ceo voorheen toch al snel zo’n zeven tot negen jaar, vandaag de dag is dat nog maar vier tot vijf jaar. Sterker nog, 2021 eindigde als het jaar met het hoogste verloop van executives ooit: 3,7 jaar. Dat is echt kort.”

“Het grote motto van de huidige ceo’s is: ‘wees klaar voor het onverwachte’.”

Klaar zijn voor het onverwachte

Het lijkt erop dat de opeenvolgende crises en veranderingen die de wereld teisteren ook de top van het bedrijfsleven niet ongemoeid laten. Covid-19, globalisering, digitalisering en de dreiging van cyberaanvallen, de schaarste aan grondstoffen en personeel, onzekerheden te over. De tijd dat organisaties konden koersen op langetermijnplannen lijkt hiermee definitief voorbij. Bedrijven moeten nú handelen en vooral zo zijn ingericht dat ze wendbaar zijn en kunnen meebewegen met wat er op hen afkomt. Dat vraagt ook om een leider die in staat is met die veranderingen mee te gaan. Touton: “Het grote motto van de huidige ceo’s is: ‘wees klaar voor het onverwachte’.”

Bedrijven investeren vaker in de exit

“Opvallend is ook”, zo vult Annika Rijkaart aan, “dat bedrijven top executives veel meer dan vroeger begeleiden bij het verlaten van het bedrijf. Ze concentreren zich niet alleen meer op de financiële compensatie en contractonderhandelingen maar faciliteren hen nu ook steeds vaker met programma’s die hen helpen met het zetten van de volgende stap.”

Rijkaart is ICEO Practice Lead Benelux bij LHH. Het ziet er dus naar uit dat bedrijven niet alleen meer investeren in het ‘onboardingtraject’ en in de tijd dat de top executive bij het bedrijf aan het werk is, maar nu dus ook in de exit, het ‘offboardingtraject’. Rijkaart: “Klopt. Daarmee laten bedrijven zien dat ze met zorg afscheid nemen van hun mensen. En dat laat natuurlijk weer een goede indruk achter bij jonger toptalent op de arbeidsmarkt. In een tijd van schaarste zoals nu, is dat extra relevant.”

Annika Rijkaart, ICEO Practice lead Benelux

Geen offboardingplan

Niet alleen verandert de houding van bedrijven ten aanzien van het vertrek van hun topmanagement, ook de houding van de top zelf ten aanzien van het blijven en weggaan op en van een bepaalde positie is de afgelopen jaren veranderd. Touton legt uit: “We zien dat de senior executives, vanaf een jaar of 55, steeds vaker overstappen naar een adviserende rol om daarmee plaats te maken voor een jongere generatie high potentials. Dat gebeurt nu veel vaker dan vroeger.”

Toch ontbreekt het bij veel bedrijven aan goed doordacht exit-plan voor hun top executives, meent Touton. “Veel organisaties hebben nog wel een soort van opvolgingsbeleid op de plank liggen voor hun senior executives, maar er zijn maar heel weinig bedrijven die de tijd nemen om offboardingplan te ontwerpen voor de vele scenario’s die er zijn waarom een top executive van positie moet veranderen of – erger nog – plotseling vertrekt. Is er dan een noodplan? En wie is daar verantwoordelijk voor? De meeste organisaties stellen zichzelf deze vragen niet.”

Ander soort leiderschap

Áls er dan een nieuwe leider moet komen, dan is dat vandaag de dag een andere dan vijf of tien jaar geleden, benadrukt Touton. “De eisen die worden gesteld aan topmanagers zijn echt veranderd. De traditionele ego-gedreven ceo die vooral gefocust is op resultaten, lijkt niet meer zo populair. Bedrijven zoeken nu een ceo die bescheiden en dienend is met een holistische kijk op het leven, een inclusieve mindset en een enorme beweeglijkheid en veerkracht.”

“Bedrijven zoeken nu eenvoudigweg een ander soort leiderschap”

Het is overigens een profiel dat niet alleen opgaat voor de hoogste top van het bedrijfsleven. Rijkaart: “Deze kenmerken en competenties zoeken bedrijven ook in hun andere managers en medewerkers. Het is een brede trend. Bedrijven zoeken nu eenvoudigweg een ander soort leiderschap.”

Op zoek naar toegevoegde waarde

Het kunnen bieden van toegevoegde waarde wordt daarbij steeds belangrijker. Rijkaart: “’Hoe kan ik een bijdrage leveren aan dit bedrijf?’ Door de onvoorspelbare economie, de maatschappelijke ontwikkelingen en continue veranderingen binnen bedrijven worden medewerkers en managers meer dan ooit gedwongen na te denken over hun eigen inzetbaarheid. Ook op het executive niveau. Ze kijken zichzelf steeds vaker in de spiegel aan en vragen zich af of ze nog van waarde zijn. Ook dat is anders dan een aantal jaren geleden. Wat dat betreft zijn top executives veel zelfbewuster geworden. Wanneer ze die toegevoegde waarde niet meer kunnen leveren, stappen ze bij voorkeur op.”

Touton: “Om die reden hebben wij een zogenaamd Executive Career Compass ontwikkeld. Deze helpt de executive om z’n toegevoegde waarde en opties op een rijtje te zetten. Dat gebeurt met vragenlijsten, assessments, het voeren van dialogen, enzovoorts. Want precies hier heeft de top-executive van vandaag behoefte aan. Hij of zij zoekt in toenemende mate diepgang en purpose.”

Keuzes zijn bewuster

Wat dat laatste betreft blijft het niet bij plannen en idealen alleen. Touton: “Ik zie écht verschil met vroeger. De topmanager van vandaag maakt veel bewustere keuzes in z’n loopbaan dan die van vroeger. Hij doorloopt niet automatisch meer het ‘gedroomde’ pad. Zo had ik laatst nog te maken met een CEO van een grote financiële instelling die besloot een hotel te kopen. Dat maakte hem gelukkiger, zo liet hij weten. Dat maakt ons vak in deze tijd ook zo fascinerend. We zoomen echt in op de persoon en denken mee met hem of haar.”

“Het draait vooral om persoonlijkheid en authenticiteit”

Rijkaart: “Ons vak is persoonlijker dan ooit. Voordat wij met een executive in gesprek gaan, hebben we zijn of haar zakelijke profiel bekeken en achtergrondinformatie ontvangen over de reden van vertrek bij hun huidige werkgever. We hebben dan een bepaalde verwachting over hoe het gesprek zal verlopen. Maar dan blijkt dat ook top-level executives ‘gewoon’ mensen zijn en zo hun eigen persoonlijke doelen, zorgen en frustraties hebben.

Juist op dit niveau heeft het verlies van hun baan veel impact, omdat executives hun carrière vaak zien als een bepalend element van wie en wat ze zijn. Ieder verhaal is anders en elke executive vraagt dan ook om maatwerk. Er is geen vaststaand script.” Touton: “Ook dat past heel erg in deze tijd. Het draait vooral om persoonlijkheid en authenticiteit.”

De vijf grootste valkuilen van leiderschapstransitie

Tot slot wil Touton nog wel wat lessen delen op het gebied van leiderschapstransitie. Zijn organisatie deed hier onderzoek naar en signaleert vijf veelvoorkomende valkuilen die organisaties maken bij het vervangen, onboarden en afscheid nemen van topleiders.

Touton: “De eerste valkuil voor bedrijven is dat ze hun topmanagement standaard outplacement services aanbieden die ook de andere medewerkers krijgen. Maar daarmee slaan ze de plank mis. De top heeft een andere benadering nodig, inclusief een adviseur op hun eigen niveau en begeleidingsteam van experts.”

De tweede valkuil betreft een onderschatting van de bedrijfsrisico’s. Touton: “Elk vertrek van een senior leider gaat gepaard met een bedrijfsrisico. Zeker wanneer zo’n leider zichtbaar was voor de buitenwereld. Klanten, aandeelhouders, medewerkers maar ook de pers zijn vrijwel altijd kritisch over wisselingen van leiders.”

Het onderschatten van de impact van het vertrek op collega-leiders is valkuil nummer drie. Touton: “Senior leiders onderhouden vaak sterke banden met hun ‘peers’. Wanneer zo’n leider noodgedwongen moet vertrekken, heeft dat invloed op de gemoederen bij de rest van de leiders.”

“Net als een bedrijfsstrategie vraagt het vertrek van een executive om een weldoordachte planning en voorbereiding”

In het verlengde daarvan willen bedrijven de invloed die hun vertrekkende topleiders hebben buiten de organisatie ook nog wel eens onderschatten. “Dit is valkuil nummer vier”, zegt Touton. “Veel leiders onderhouden nauwe banden met klanten, markten, analisten, toeleveranciers, journalisten, noem maar op. Die toegevoegde waarde moeten bedrijven erkennen en koesteren en bij voorkeur houden ze de vertrekkende topmannen of -vrouwen aan als ambassadeurs voor hun merk.”

Tot slot is er nog een laatste veelvoorkomende valkuil. “Het ontbreken van een plan”, zegt Touton. “Net als een bedrijfsstrategie vraagt het vertrek van een executive om een weldoordachte planning en voorbereiding. Dat is geen ad-hoc aangelegenheid. Daar is het té belangrijk voor.”