Wanneer betrokkenheid gevaarlijk wordt

Met een bedrijf vol betrokken medewerkers kunt u de wereld aan. ‘Hoe krijgen we dat voor elkaar?’ Het is een van de meest gestelde vragen binnen het vakgebied. Zeer betrokken medewerkers bloeien namelijk op: ze zijn blijer, productiever en zetten net dat stapje extra. 

Laten we zeggen: in het meest ideale geval ziet het er zo uit. Want bedrijven doen er goed een stuk genuanceerder naar engagement kijken, schrijft Emma Seppala, auteur van The Happiness Track op Harvard Business Review. 

Gepassioneerd, maar uitgeput

Twee op de vijf zeer betrokken medewerkers ervaren de betrokkenheid inderdaad als iets positiefs. Maar een op de vijf die betrokken medewerkers, loopt een hoog risico op een burn-out. Deze uitgeputte groep geeft aan gepassioneerd te zijn over hun werk, maar tegelijkertijd een hoge mate van stress en frustratie te ervaren. 

Ook bestaat er bij hen de grootste kans op vertrek. Dat blijkt uit onderzoek van Yale University naar de link tussen engagement en burn-out. Dit betekent dat werkgevers grote kans lopen een deel van hun meest betrokken medewerkers te verliezen. Daarom doen HR-afdelingen en leidinggevenden er goed aan deze verschillende typen medewerkers anders te benaderen.   

Hoge eisen, weinig steun

Het grote verschil tussen de ‘optimaal betrokken’ en de ‘uitgeputte’ groepen zit ‘m de balans tussen steun die ze krijgen en de eisen die ze aan worden gesteld. De optimale groep krijgt een grote mate van steun in de vorm van steun en advies van hun manager en collega’s, voldoende erkenning en beloning en de mogelijkheid om zelf hun werk in te richten. Ook zijn de eisen die aan ze gesteld worden laag: een lage workload en weinig bureaucratie. Niet verbazend is dit bij de uitgeputte groep 180 graden anders. 

Burn-outpreventie moet anders

Veel steun en lage taakeisen: twee bekende zaken uit onderzoek die de kans op burn-outs drastisch kunnen verlagen. Toch zoekt HR het in burn-outpreventie vaak in gezondheidsprogramma’s over gezond eten en slapen en mindfulness. Dit zijn zeker zaken die meewegen, maar de nadruk moet veel meer komen te liggen op het werk zelf: de balans tussen steun en eisen. ‘Smart engagement stimuleren’, noemt Seppala dit. Dit gaat over het stellen van realistische doelen en het eventueel verlagen van de workload, en het bijbrengen van de juiste en voldoende vaardigheden om het werk aan te kunnen. 

Naast materialistische zaken gaat het ook om het stimuleren van ‘menselijke’ steun op de werkvloer: plezier en mentale steun tussen collega’s en leidinggevende. En last but not least: medewerkers stimuleren om het werk los te laten in de avonden en weekenden. Een mooi voorbeeld hiervan is Talentsoft, dat onlangs een e-mailbeleid instelde. Tussen 21.00 en 08.00 uur hebben medewerkers het recht om onbereikbaar te zijn. Lees daarover meer in het artikel 3 best practices in employee experience.

Pas op met stretchdoelen!

Een laatste tip van Seppala: pas op met het stellen van stretchdoelen aan medewerkers. Uitdaging werkt motiverend, horen we altijd. Maar grote uitdagingen eisen vaak een hoge tol. Voor zelfs de meest gemotiveerde medewerkers kan dit stress en angst opleveren en resulteren in uitputting. Onderzoek naar stretchdoelen laat bovendien zien dat het stellen van een ambitieus doel slechts voor een klein deel van de medewerkers zorgt voor betere resultaten dan een ‘gemiddeld’ doel. Maar voor de meeste van ons leiden stretchdoelen slechts tot demotivatie, het nemen van domme risico’s of zelfs tot de handdoek in de welbekende ring. (Bron: HBR.org)