Wat leiders leren van CoolBlue’s missie ‘Alles voor een glimlach’ – autonomie is de sleutel

Beeld: CoolBlue

Het is 1999 en Pieter Zwart studeert bedrijfskunde in Rotterdam als verkopen via het internet net een beetje begint op te komen. Samen met twee vrienden heeft hij het erover en ze geloven alle drie dat dit iets groot gaat worden. Ze krijgen een idee: ‘Laten wij ook iets online gaan verkopen!’. En zo begint het avontuur.

Het eenvoudige zinnetje is niet zomaar een marketingslogan, maar verwoordt CoolBlue’s missie

Wat start als een leuke bijzaak begint al snel flink te groeien. Maar om staande te blijven in een sterk concurrerende markt waar steeds meer spelers op het toneel verschijnen, beseft Zwart dat hij iets anders zal moeten doen om zich te onderscheiden.

In haarvaten van organisatie

In plaats van de focus te leggen op prijs of assortiment, zet hij in op klantbeleving. De obsessie om klanten blij te maken met de allerbeste en leukste dienstverlening groeit uit tot het leidende principe van het bedrijf en wordt later verwoord met de slogan: ‘Alles voor een glimlach’.

Het eenvoudige zinnetje is dus niet zomaar een marketingslogan, maar verwoordt CoolBlue’s missie en is tot in de haarvaten van de hele organisatie doorgedrongen. Dat is te zien op de website, zoals de ‘producten polonaise’ in het winkelmandje en na het afrekenen is er ‘wachttherapie’.

Ook op straat zie je het voorbijkomen: de tekst ‘Klopt’ die groot op hun bezorgbus staat doet je even nadenken, maar tovert een grijns op je gezicht als het kwartje eenmaal valt.

Wordt de klant hier blij van?

De slogan ‘Alles voor een glimlach’ fungeert ook als een kompas voor beslissingen voor iedereen in de organisatie. Bij dilemma’s stelt men simpelweg de vraag: ‘Wordt de klant hier blij van’, en wordt er direct doorgepakt bij een bevestigend antwoord.

Medewerkers krijgen ontzettend veel autonomie zolang ze handelen met het oog op een optimale klantbeleving

Moeten de schoenen uit bij binnenkomst? Geen probleem. Vraagt de koper aan de bezorger om te helpen met de installatie van de zojuist bezorgde TV? Dan zal de bezorger altijd de handen uit de mouwen steken, ook al duurt daardoor de levering langer dan gepland.

Medewerkers krijgen ontzettend veel autonomie zolang ze handelen met het oog op een optimale klantbeleving. Zij begrijpen dat dit niet betekent dat zij zomaar alles kunnen doen wat zij willen, maar dat hun handelen altijd moet worden geplaatst in de context van wat het beste is voor de klant. Hierin worden zij ook getraind.

Autonomie is geen vrijblijvendheid

Veel managers vinden het lastig om autonomie aan hun medewerkers te geven, omdat ze denken dat zij niet in staat zijn om de juiste beslissingen te nemen en de vrijheid zullen misbruiken ten gunste van henzelf.

Daarin zit een cruciale denkfout, want autonomie betekent niet ‘vrijheid blijheid’, maar een begrensde regel – en beslisruimte waarbij de richting heel duidelijk is. Het geeft mensen het gevoel dat ze worden gerespecteerd en invloed uit kunnen en mogen oefenen op hun werkzaamheden.

Uit vele onderzoeken blijkt dat mensen beter functioneren als ze de ruimte krijgen om het juiste te doen en het gevoel hebben dat ze zelf kiezen, in plaats van dat ze gestuurd worden.

Zo ervaren mensen die invloed hebben op wat er gebeurt stress als een uitdaging in plaats van een bedreiging. Ook reageren ze flexibeler op veranderingen en zijn ze veel actiever in het oplossen van problemen.

Aangeleerde hulpeloosheid

Autonomie maakt mensen dus veerkrachtiger. Maar het tegenovergestelde blijkt ook waar te zijn. Als mensen regelmatig tegen een muur aanlopen als ze willen meedenken of op hun plek worden gezet als ze buiten de lijntjes hebben gekleurd, zijn ze op hun hoede en worden ze steeds stiller.

Ze krijgen het gevoel dat ze geen enkele invloed kunnen uitoefenen en onverschilligheid en passiviteit liggen op de loer.

De onderzoeker zag dat passiviteit een standaardreactie van de hersenen is op aanhoudende tegenspoed

Martin Seligman onderzocht dit fenomeen in de jaren zestig van de twintigste eeuw en noemde het ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Dit is een toestand waarin iemand het gevoel heeft geen controle te hebben over situaties, vaak als gevolg van herhaalde negatieve ervaringen.

Hierdoor stopt iemand met pogingen om iets te veranderen, zelfs wanneer zich omstandigheden voordoen waarin hij of zij wel invloed kan uitoefenen. Het is een passieve toestand waarvan wordt aangenomen dat het moeilijk is die weer af te leren.

Maar diezelfde Seligman kwam een halve eeuw later tot een heel ander inzicht. Met behulp van hersenonderzoekmethoden die nog niet beschikbaar waren in de vorige eeuw zag de onderzoeker dat passiviteit een standaardreactie van de hersenen is op aanhoudende tegenspoed. Het is niet hulpeloosheid die wordt aangeleerd, maar hoop en optimisme die door ervaring moeten worden aangeleerd.

Alle hoop vervlogen

Dit is een cruciaal inzicht voor managers. Want hoe vaak wordt er niet gedacht dat teams die vastlopen een gebrek aan talent of motivatie hebben? In werkelijkheid speelt er meestal iets fundamentelers: het team krijgt te weinig ruimte.

De aangemaakte verbinding die de hersenen vertelt dat inspanningen tot resultaten leiden, waardoor mensen hoopvol en optimistisch zijn, is gedeactiveerd.

Trek de touwtjes niet nog meer aan in onzekere tijden, maar leer van Pieter Zwart

De oplossingen die vaak uit de kast worden getrokken door het management om het probleem op te lossen, zoals meer stuurgroepen, een externe consultant toevoegen aan het team, of zelf korter op de bal gaan zitten, maken het probleem alleen maar erger.

Want in plaats van een stap naar voren te zetten, is de beste reactie om juist achterover te gaan leunen. Ga niet micromanagen, maar wees duidelijk wat de richting is, stel kaders op waarbinnen het team autonoom kan handelen en help obstakels weg te nemen als het team ergens tegenaan loopt.

Het tegengif voor onverschilligheid en passiviteit

Juist in tijden van veel verandering, waarbij de bestaande processen en systemen eigenlijk niet meer goed passen bij de nieuwe realiteit, is het extreem belangrijk dat de mensen die daarin dagelijks werken, actief blijven meedenken en -doen.

Maar dat doen ze alleen als er naar ze geluisterd wordt en ze geloven dat hun inspanningen ertoe doen.

Trek de touwtjes niet nog meer aan in onzekere tijden, maar leer van Pieter Zwart. Zet een extreem duidelijke richting neer en geloof erin dat medewerkers dan echt zelf wel kunnen inschatten wat het beste is om te doen.

LEES OOK:

• Opinie: Zonder talentstrategie is AI gewoon een grote kostenpost – bestuurders moeten keuzes maken 
• Het grote gevaar voor organisaties schuilt in onverschilligheid, niet in onbetrokkenheid