Zo houdt TomTom controle op agile

Hoewel agile werken een hoop autonomie en vrijheid impliceert, zullen organisatie ook een bepaalde mate van controle moeten houden op hun agile teams. Maar hoe doe je dat? Hoe richt je deze ‘controle’ in? Bedrijven die agile werkwijzen invoeren, zien dit als de grootste uitdaging, zo bleek onlangs uit onderzoek van KPMG.  

Lees ook: Geen controle op agile
Lees ook: In de jacht op talent in employee experience cruciaal (Interview Arne-Christian van der Tang)

Arne-Christian van der Tang weet hier alles van. Als senior vice-president group Human Resources leidde Van der Tang de afgelopen jaren de tranformatie naar agile werken bij TomTom. Het gevoel van controle behouden is hem als HR-directeur niet vreemd. Toch schiep hij samen met zijn team de juiste omstandigheden om de teugels te laten vieren.

Controle houden op agile: moet je dat wel willen?

“Dat is afhankelijk van hoe je controle definieert. Controle in de traditionele zin – KPI’s of controle op taakuitvoering – past niet in agile maar grotendeels ook niet in moderne bedrijfsvoering. In agile controleer je niet het proces of de taakuitvoering, maar de omstandigheden waaronder de teams samenwerken. Hierbij zijn zes factoren van belang:

• Continue feedbackloops binnen teams, maar ook tussen teams. Zijn er (IT-)middelen beschikbaar om feedback te faciliteren? Wat is de kwaliteit van de feedbackloops?
• Afstemming met betrekking tot de problemen die je gezamenlijk besluit op te lossen.
• Cultuur binnen de teams. Is er een basis van vertrouwen om elkaar feedback te geven, hebben medewerkers voldoende ruimte voor innovatie en zelfrealisatie?
• Het hogere doel. Zijn medewerkers gecommitteerd aan de missie van de organisatie of de afdeling?
• Wendbaarheid. Worden risico’s voldoende gespreid door het aangaan van korte, behapbare sprints? En is de organisatie voldoende wendbaar om tijdig bij te sturen, of zelfs een andere koers te varen?
• Leiderschapsstijl. Heeft de organisatie voldoende geïnvesteerd in de emancipatie van medewerkers en hun veranderde leiderschapsrol?”

Wat is uw ervaring hiermee bij TomTom?

“TomTom is bij uitstek een organisatie in continue verandering en een schoolvoorbeeld van een structurele en culturele transformatie. We hebben onze organisatievorm in 2011 volledig aangepast om ruimte te geven aan ondernemerschap, wendbaarheid en innovatie: de kernwaarden van onze cultuur.

Voor ons was het van groot belang deze structurele veranderingen door te voeren om de cultuur te laten floreren. De nieuwe organisatie bestaat uit kleine – in veel gevallen zelfsturende – teams met volledige verantwoordelijkheid voor een product of een dienst. In de periode na 2011 hebben we onze softwaredevelopmentprocessen helemaal veranderd naar agile. We noemden deze transitie World Class Software Development.

Echter, de rol van leiderschap is minstens zo belangrijk als de processen die je kiest of de structuur waarin je je organiseert. Daarom hebben we onlangs een nieuw leiderschapsprogramma geïntroduceerd: World Class Leadership. Dit is gebaseerd is op de kernwaarden van modern leiderschap binnen TomTom. Een World Class Leader ‘dares to lead’, ‘drives high performance’, ‘unleashes talent’, ‘connects’ en ‘creates an autonomous environment’.

Dit leiderschapsprofiel is noodzakelijk om de controle van leiders op de omstandigheden waaronder teams samenwerken, mogelijk te maken.”

Ook jullie HR-team werkt agile. Hoe zit het daar met die controle?

“In mijn team hebben we geleerd dat niet controle, maar onderlinge afstemming van prioriteiten en continue feedback de belangrijkste valkuilen met zich meebrachten. Ons HR-team heeft de ambitie TomTom te transformeren tot de meest aantrekkelijke werkgever in de techbranche. Deze ambitie wordt door iedereen gedeeld. Maar dat brengt het risico met zich mee dat we niet alleen te veel willen, maar ook te veel tegelijk doen. We hebben geleerd dat we controle moesten houden over de haalbaarheid van onze ambitie.

Teams vormen zich bij ons om problemen heen, de hiërarchie is hierbij ondergeschikt. Maar daardoor bleken sommige medewerkers een rol te spelen in te veel teams tegelijkertijd. Dit had directe gevolgen voor onze wendbaarheid.

Onze roadmap van vorig jaar was erg ambitieus, met impactvolle projecten die in dezelfde periode samenkwamen. Daarnaast speelden er nog duizend-en-één andere zaken. En we zeiden overal ‘ja’ op. Het was voor individuele medewerkers lastig om zelf te bepalen welke zaken voorrang kregen. Daardoor verloren we onze slagkracht.”

Wat is uw rol in die controle van ‘bovenaf'?

“Die rol bestaat voornamelijk uit het bewaken van de omstandigheden – de zes factoren – en de samenhang van alles wat we doen. We hebben geleerd van onze eerdere ervaringen.

Zo speelt de totstandkoming en het onderhoud van onze problem backlog nu een grotere rol. Dit is een document waarin alles samenkomt en op basis waarvan we besluiten welk probleem we direct aanpakken, en welke probleem in backlog gaat. Dat laatste gebeurt wanneer we besluiten dat een probleem geen prioriteit heeft en dus later opgelost moet worden. Het problem backlog helpt ons uiteindelijk betere prioriteiten te stellen. Zo vergroten we de slagkracht van onze teams.”

Wat is uw advies aan HR-directeuren die wel agile willen werken, maar toch enige vorm van controle willen houden?

“Niets menselijks is ons HR-directeuren vreemd. Ik herken het, want diep van binnen ben ik altijd op zoek naar een vorm van controle. Het laten gaan van de traditionele vormen van controle is dan ook een persoonlijk proces, waarbij je leert te vertrouwen op de zelfredzaamheid van je teams.

Mijn advies is niet omwille van de hype rondom Agile HR in een half jaar tijd je manier van werken volledig te veranderen. Liever neem je – heel agile – korte sprints in deze richting. Begin met kleine stapjes, zoals dagelijkse stand-ups waarbij elke teammedewerker een update geeft. Je zult zien dat medewerkers, wanneer ze hiertoe worden gestimuleerd, veel zullen bijdragen aan het teamproces. Hiermee zet je al een stap richting autonomie en meesterschap.

Een volgende stap is bijvoorbeeld om een behapbaar probleem bij een aantal medewerkers neer te leggen en hen de vrijheid te geven hiermee om te gaan. Steeds een kleine stapje, samen evalueren wat het gebracht heeft, en je ervaringen van de vorige stapjes meenemen naar de volgende. Die kleine stapjes geven het beste resultaat.”