Arosha Brouwer over het Work Wellbeing Capability Model: ‘Wat als het werk zelf het probleem voor het welzijn is?’

Vorige week heeft het Europees Parlement de Europese Commissie opgeroepen om specifieke regels voor te stellen voor psychosociale risico’s op het werk, zoals stress, hoge werkdruk en de druk die digitaal en algoritmisch management met zich meebrengt. Tegelijkertijd veranderen AI en geautomatiseerde werkprocessen de inhoud van banen en de manier waarop teams samenwerken.

“Meer mensen of meer AI: geen van beide werkt als het werk zelf mensen ziek maakt.”

Volgens Arosha Brouwer, Chief Impact Officer bij Colbe en het bijbehorende digitale platform TrueTribe, wijzen beide ontwikkelingen in dezelfde richting. “We vragen ons al jaren af hoe het met mensen gaat op het werk”, zegt ze. “De belangrijkere vraag is nu hoe het werk zelf is ingericht, want dat is wat het snelst verandert. Elke hervorming van het werk is ook een hervorming van het welzijn, of je daar nu rekening mee houdt of niet.”

Het nieuwe Colbe Work Wellbeing Capability Model speelt in op deze ontwikkeling. Het kijkt niet naar hoeveel welzijnsinitiatieven een organisatie aanbiedt, maar naar de vraag of zij voldoende is toegerust om het werk gezond te houden, ook wanneer dat verandert. Daarbij gaat het onder meer om governance, data, leiderschap en de inrichting van het werk. “Een organisatie kan allerlei welzijnsinitiatieven hebben en toch laag scoren”, zegt Brouwer. “Als de governance niet op orde is, er te weinig aandacht is voor de inrichting van het werk, of managers de juiste ondersteuning ontberen, zullen individuele maatregelen het onderliggende probleem niet oplossen.”

Waar werkgevers het moeilijker maken

Bij verzuim en re-integratie vragen veel CHRO’s zich af welke factoren de uitkomsten beïnvloeden. Volgens Brouwer maken werkgevers het zichzelf soms onbedoeld moeilijker. “Veel verzuim begint als een probleem op het werk: een conflict met een leidinggevende, een onduidelijke rol, werkdruk die al te lang te hoog is”, zegt ze. “Maar zodra iemand zich ziek meldt, verschuift de aandacht naar het individu, terwijl de oorzaak vaak bij het team of de functie ligt.” Ook bij re-integratie speelt dit een rol. “Als iemand terugkeert in dezelfde functie, met dezelfde leidinggevende en dezelfde druk, moet je niet verbaasd zijn als hij of zij weer uitvalt.”

Op de agenda van de raad van bestuur

Aanpassingen in functies, leiderschap of werkdruk vragen om beslissingen die vaak op bestuursniveau worden genomen. Of de druk nu ontstaat door een reorganisatie, de invoering van AI of geleidelijk is toegenomen: de keuzes die eraan ten grondslag liggen, worden veelal aan de top gemaakt. “Elke organisatie die AI invoert, is bezig met het herontwerpen van functies, ook al noemen ze het niet zo”, zegt Brouwer. “Work wellbeing moet in dat proces een ontwerpcriterium zijn, niet iets wat je achteraf meet.”

Ze vergelijkt het met bedrijfsresultaten. Een CEO die zijn omzetdoelstellingen niet haalt, kan tijdens de aandeelhoudersvergadering niet simpelweg naar de commercieel directeur wijzen. “Hetzelfde zou moeten gelden voor het welzijn van je personeel”, zegt ze. “Wanneer het verzuim structureel hoog is of teams structureel onder druk staan, zou de raad van bestuur moeten willen weten wat de oorzaak daarvan is. Niet als een HR-kwestie, maar als een zakelijke kwestie.” Dat geeft de CHRO volgens Brouwer een sterkere positie. “De CHRO brengt de feiten en expertise in, zodat de raad van bestuur betere beslissingen kan nemen over hoe het werk wordt georganiseerd.”

Een kader voor het gesprek

Het Capability Model bouwt voort op zes jaar onderzoek naar team- en werkwelzijn en op dertig jaar ervaring van Colbe met verzuimmanagement. Twee werelden die binnen organisaties vaak nauwelijks met elkaar verbonden zijn. “Verzuimgegevens staan op de ene plek en welzijnsinitiatieven ergens anders”, zegt Brouwer. “Met work wellbeing brengen we ze samen.” Het model onderscheidt zes ontwikkelingsniveaus, van het niet voldoen aan wettelijke verplichtingen (L-1) tot welzijn dat is ingebed in de inrichting van de organisatie (L4). Organisaties worden beoordeeld op vijf aspecten: governance en strategie, data en metingen, leiderschap en cultuur, ontwerp van werk en capaciteit en leren. Het is geen ranglijst, maar een instrument om de eigen ontwikkeling in kaart te brengen. Waar staan we, waar zitten de hiaten en wat is een logische volgende stap?

“Elke organisatie die AI invoert, is bezig met het herontwerpen van functies, ook al noemen ze het niet zo.”

De gedachte erachter is dat goedbedoelde interventies weinig effect kunnen hebben als de oorzaak van problemen elders ligt. Een coach kan een medewerker bijvoorbeeld helpen omgaan met een te hoge werkbelasting. Maar als uit gegevens blijkt dat de werkdruk in een bepaalde functie structureel te hoog is, moet een organisatie zich ook afvragen of die functie anders moet worden ingericht. En wanneer managers onvoldoende ondersteuning krijgen, kan managementontwikkeling meer opleveren dan weer een nieuwe individuele welzijnsinterventie.

Van meten naar begrijpen

Data spelen daarbij een belangrijke rol. TrueTribe combineert verzuimgegevens, HR-gegevens en uitkomsten van medewerkersonderzoeken die doorgaans in afzonderlijke systemen staan. Door die gegevens samen te brengen, kunnen patronen zichtbaar worden. Een gemiddeld verzuimpercentage vertelt immers maar een deel van het verhaal. Interessanter wordt het wanneer blijkt dat het verzuim zich concentreert in bepaalde functies of teams. Wat onderscheidt die groep en welke factoren in het werk spelen daarbij een rol? Maar gegevens leiden niet vanzelf tot verbetering. In haar eerdere werk maakte Brouwer mee dat organisaties informatie kregen die wees op problemen binnen een afdeling of met het leiderschap, maar moeite hadden om de consequenties daarvan te accepteren. “Uiteindelijk gaat het erom wat het leiderschap bereid is te veranderen”, zegt ze.

Het Capability Model biedt een gemeenschappelijk vertrekpunt voor dat gesprek. “Je legt een raamwerk op tafel en kunt samen zeggen: hier staan we nu en daar willen we naartoe.” Ook bij reorganisaties of de invoering van nieuwe technologie kan die aanpak helpen. “Volg de werkbelasting, het verzuim en de betrokkenheid per team of functie, en je ziet of een verandering werkt”, zegt Brouwer. “Dat gaat over inzicht in de organisatie, niet over het monitoren van individuele medewerkers.”

Geen afrekenmodel

Het Capability Model kijkt niet alleen naar cijfers. Er worden ook interviews gehouden om een beter beeld te krijgen van de werkomstandigheden en de context binnen de organisatie. “Het is veel meer een holistische gezondheidscheck van de organisatie”, zegt Brouwer. “Waar sta je als het gaat om workforce health en wat zou een volgende stap kunnen zijn?” Het model is nog jong. Er zijn nog onvoldoende praktijkdata om vast te stellen op welk niveau de gemiddelde Nederlandse werkgever zich bevindt of waar organisaties doorgaans vastlopen. Colbe wil daarom eerst meer assessments uitvoeren.

“Een van de meest misleidende cijfers op een dashboard kan een laag verzuimpercentage zijn.”

Van verzuim naar bedrijfsvraagstuk

“Een van de meest misleidende cijfers op een dashboard kan een laag verzuimpercentage zijn”, zegt Brouwer. “Verzuim is een laat signaal. Tegen de tijd dat mensen zich ziek melden, is het probleem meestal al maanden aan het groeien, en veel mensen die het moeilijk hebben, melden zich helemaal niet ziek.” Medewerkers kunnen iedere dag aanwezig zijn en toch weinig betrokken of productief zijn. Autonomie, een houdbare werkbelasting, ondersteuning, erkenning en goed leiderschap zijn belangrijke voorwaarden om gezond, betrokken en productief te kunnen werken.

Dat vraagt soms om lastige gesprekken. Meten hoe medewerkers zich voelen is één ding. Accepteren dat de werkdruk, het leiderschap, de governance of de inrichting van functies misschien moeten veranderen, is iets anders. Maar volgens Brouwer begint juist daar het daadwerkelijk sturen: niet alleen vragen hoe het met medewerkers gaat, maar ook wat de organisatie zelf kan veranderen zodat zij goed werk kunnen leveren.

Daarmee raakt work wellbeing ook aan een breder economisch vraagstuk. De groei van de arbeidsproductiviteit in Nederland is de afgelopen decennia sterk vertraagd. Volgens het CBS daalde de arbeidsproductiviteit in 2024 voor het tweede jaar op rij. Meer mensen aannemen of investeren in AI lijken dan voor de hand liggende oplossingen. Maar, zegt Brouwer: “Geen van beide werkt als het werk zelf mensen ziek maakt.” Gezond werken en productief werken zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.