Bas Tomassen, CEO Colbe: “Verzuim is geen geïsoleerd probleem, maar een organisatievraagstuk”

Zesendertig jaar geleden zei toenmalig premier Ruud Lubbers: ‘Nederland is ziek’. Hij doelde in 1990 op de bijna 1 miljoen arbeidsongeschikten in Nederland. De jaren daarna ontstond een fundamentele discussie over de inrichting van de sociale zekerheid die leidde tot een reeks hervormingen.

Daarbij verschoof een steeds groter deel van de financiële en organisatorische verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim van de overheid naar werkgevers. De invoering van de nieuwe arbeidsongeschiktheidswet WIA in 2006 vormde het sluitstuk. In de jaren die volgden daalde het ziekteverzuim uiteindelijk sterk, tot 3,8 procent in 2014.

Het stelsel kraakt

Sinds 2015 is het ziekteverzuim weer gestegen. In 2025 was het verzuimcijfer 5,4 procent, een stijging van 42 procent. Het kabinet Jetten constateert in de Miljoenennota 2027 dat het aantal arbeidsongeschiktheidsuitkeringen opnieuw richting de 900.000 gaat, en dat ook het huidige stelsel kraakt.

De WIA is moeilijk uitvoerbaar, jaarlijks komen er 60.000 mensen met een arbeidsongeschiktheidsuitkering bij en UWV kampt met achterstanden. Met name psychische klachten voeren de boventoon, terwijl de GGZ is vastgelopen.

Waar de wachttijd voor een behandeling in 2014 nog gemiddeld 4-10 weken bedroeg, is dat in 2025 opgelopen tot gemiddeld 32 weken. De helft van de mensen moet langer wachten dan de wettelijk maximale termijn van 14 weken.

“Het verleggen van de financiële verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim naar werkgevers volstaat niet meer”

Langdurige uitval blijft een groot probleem. Het kabinet wil meer preventie, snellere re-integratie en pas later een uitkeringsvangnet. “Eigenlijk komen we tot de conclusie dat het verleggen van de financiële verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim naar werkgevers niet meer volstaat”, zegt Bas Tomassen, CEO van Colbe.

“We zullen daarom uit een ander vaatje moeten tappen om weer grip te krijgen op verzuim en arbeidsongeschiktheid”, zegt Tomassen. “Dat betekent anders nadenken over hoe we mensen inzetten, hoe we mensen scholen en hoe we werk organiseren.

De samenleving is ingrijpend veranderd: individualisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt, platformisering van werk, digitalisering, de AI-golf en de toename van onzeker, laagbetaald werk in de dienstensector. We moeten van verzuimmanagement naar work wellbeing.

Voor mij is Work Wellbeing alles wat een organisatie doet om ervoor te zorgen dat werk bijdraagt aan het welzijn van mensen. Dat begint bij goede arbeidsomstandigheden, maar gaat ook over jezelf kunnen ontwikkelen, een positieve werksfeer en hulp en ondersteuning bieden als het persoonlijk even tegenzit. Uiteindelijk gaat het erom dat werk niet alleen iets van mensen vraagt, maar mensen ook iets brengt.”

“Veel organisaties meten en rapporteren verzuim wel, maar de onderliggende oorzaken krijgen vaak te weinig aandacht”

Verzuim is een organisatieprobleem

Vanuit deze benadering is verzuim geen geïsoleerd probleem van individuele medewerkers en het aflopen van een Poortwachter procedure, maar onderdeel van een breder werk- en organisatiesysteem.

Tomassen: “Veel organisaties meten en rapporteren verzuim wel, maar de onderliggende oorzaken krijgen vaak te weinig aandacht. Dat komt ook doordat de verantwoordelijkheid voor het welzijn van het personeel in veel organisaties verdeeld is over HR, het management, de financiële afdeling, de arbodienst en andere aanbieders van vitaliteits- en welzijnsplatforms. Dat leidt tot een gefragmenteerde aanpak die niet effectief is en ook geen inzicht biedt in wat wel en wat niet werkt.”

“Er is een samenhangende aanpak nodig om problemen in de organisatie effectiever en beter onderbouwd aan te pakken”, zegt Tomassen. “Veel organisaties hebben te maken met vergrijzing en steeds meer ouderen hebben moeite om hun pensioen te halen. We zien tekorten op de arbeidsmarkt die voorlopig blijven bestaan.

Door die krapte gaan medewerkers daar werken waar ze zich het meest op hun gemak en gewaardeerd voelen. Jongere generaties hechten meer belang aan het doel en de maatschappelijke relevantie van de organisatie waarvoor ze werken dan aan wat ze er verdienen. We leven in een ingewikkelder wereld en zien een enorme toename van psychische klachten.”

Onderbouwde aanpak

De samenhangende aanpak is gebaseerd op een analyse van hoe een bedrijf werkt, de risico’s die samenhangen met de uitvoering van dat werk en de effecten daarvan op het personeelsbestand, aldus Tomassen. “Dat is een analyse van verzuimdata, gecombineerd met gegevens in HR-systemen én informatie uit medewerkerstevredenheids- en betrokkenheidsonderzoeken en andere onderzoeken, uitgevoerd door externe partijen.

Daarmee krijgen we zicht op waar de risico’s zich concentreren en ontdekken we met behulp van AI patronen in het verzuim, inzetbaarheid en welzijn van mensen. Na analyse en gesprekken met medewerkers is te achterhalen wat er daadwerkelijk speelt en welke interventie passend is.

Vervolgens kunnen organisaties maatregelen nemen om risico’s weg te nemen en de werkwijze of organisatiestructuur waar nodig aanpassen. Organisaties moeten ook de uitkomsten meten van interventies om te kijken of ze effect hebben gehad.

“De CHRO moet laten zien hoe betere inzetbaarheid de zakelijke waarde maximaliseert”

Zo ontstaat een continue leercyclus waarin maatregelen kunnen worden aangepast en steeds gerichter kunnen worden ingezet.”

“Zodoende weten we of de euro’s die geïnvesteerd zijn in een betere inzetbaarheid van de medewerkers zin hebben gehad. Dan kunnen we de effecten van interventies onderbouwen zodat werkgevers dergelijke investeringen beter kunnen verantwoorden. Want dat is tot nu toe soms nog wel lastig.

De volgende stap is dat dit een onderwerp voor de directiekamer wordt, waar beslissingen op basis van feiten worden genomen. Daar ligt de volgende stap voor HR en CHRO’s: Laat zien hoe het vergroten van de inzetbaarheid de bedrijfswaarde maximaliseert en onderbouw uw plannen met solide financiële argumenten. Zowel als het gaat om de organisatie van het werk als de organisatie van passende bedrijfsgezondheidszorg. Zo kun je als CHRO de regie pakken”, zegt Tomassen.

De CHRO heeft de regie

“Wanneer je als CHRO work wellbeing in je organisatie op een hoger plan weet te brengen, dan word je een aantrekkelijker werkgever, versterk je je positie op de arbeidsmarkt en vergroot je de kans op een sterk personeelsbestand met gemotiveerde medewerkers die hun werkomgeving waarderen.

Medewerkers weten bovendien dat ze worden gesteund wanneer zich in hun privésfeer problemen voordoen, omdat ze zien dat de organisatie ook andere collega’s ondersteunt. Zo kan het bedrijfsleven bijdragen aan het versterken van de gemeenschapszin die in de samenleving onder druk staat.”