Florian Gendrault, oprichter Alleo: “Gepersonaliseerde benefits zijn een strategische keuze om talent te binden”

Sinds december is Alleo onderdeel van het Finse Epassi en vanaf 1 oktober gaat het bedrijf verder onder die naam. “In Finland krijgt 70 procent van alle werknemers de benefits via Epassi. Sinds enkele jaren kijkt het bedrijf verder in Europa”, licht Gendrault toe.

“De kern van onze propositie is dat mensen zelf kunnen kiezen, we hebben immers allemaal verschillende behoeften”

Epassi liet door een onafhankelijk bureau de Great Employee Benefits Study (GEBS) 2026 uitvoeren onder ruim 14.000 werkgevers en werknemers in acht Europese landen. Daaruit blijkt onder meer dat er vaak een mismatch is tussen de behoeften van medewerkers en het aanbod aan arbeidsvoorwaarden. Het gevolg: werknemers zijn vaker ontevreden, (mentaal) uitgeput of minder loyaal.

Allemaal verschillende behoeften

Alleo ziet passende, persoonlijke arbeidsvoorwaarden dan ook als een strategische keuze. “Medewerkers die de juiste benefits krijgen, zijn meer betrokken, blijven langer en presteren beter”, aldus Gendrault.

Hij onderbouwt dat met onderzoekscijfers. Work-life balance (24%) en betekenisvol werk (19%) wegen zwaarder dan salaris (9%) als reden om bij een werkgever te blijven. Ook de invloed van het benefitpakket op het werkgeversimago nam in één jaar toe van 62 naar 77%.

‘Sport’ is de grootste categorie binnen het brede aanbod van Alleo. Daarnaast zijn er onder meer fietsplannen, eten en drinken, voorzieningen voor de thuiswerkplek, ondersteuning bij mentale en financiële gezondheid en mobiliteit. “De kern van onze propositie is dat mensen zelf kunnen kiezen. We hebben immers allemaal verschillende behoeften.”

Vier tot vijf generaties op de werkvloer

Keuzevrijheid in arbeidsvoorwaarden is niet nieuw. Al in de jaren negentig werd het cafetariamodel geïntroduceerd. Toch is dat volgens Gendrault iets anders dan het huidige brede aanbod. “Dat was een beperkte vorm van keuzevrijheid. We gaan nu veel verder in de bestedingsdoelen, want de rol van de werkgever in het leven van de werknemer is veranderd. Wanneer je vier tot vijf generaties op de werkvloer hebt, moet je wel een breed pakket aanbieden.”

“We zijn ooit met zes partners begonnen, nu werken we samen met driehonderd bekende merken”

Hij noemt als voorbeelden het aflossen van studieschuld voor jonge werknemers, het verduurzamen van woningen voor huiseigenaren en kinderopvang voor ouders. “Bij elke levensfase horen andere behoeften. Die willen we bewust vervullen.”

Uit het onderzoek blijkt dat vooral onder Gen Z’ers met passende arbeidsvoorwaarden veel winst te behalen is. Van de groep die ontevreden is over de arbeidsvoorwaarden voelt bijna de helft zich vaak mentaal uitgeput, tegenover 19% van de tevreden collega’s van dezelfde generatie.

Sportlocaties, supermarkten, theaters

‘One size fits all’ werkt niet, stelt Gendrault. “We zijn ooit met zes partners begonnen, nu werken we samen met driehonderd bekende merken.” Hij noemt onder meer sportlocaties, zo’n tweeduizend fietsendealers, Albert Heijn-supermarkten en honderden theaters.

Veel werkgevers richten zich volgens hem nog op één product, bijvoorbeeld een coach voor mentale gezondheid. “Dan bereik je maar een klein deel van de medewerkers die er gebruik van maakt, terwijl je er wel veel tijd en energie in hebt gestoken.”

Ander voorbeeld: een losse sportschool vlak bij kantoor. “Daar maken vaak maar weinig mensen gebruik van. Wanneer je ook sportscholen in de buurt van de woningen van medewerkers aanbiedt, slaat dat veel beter aan.”

Inspelen op nieuwe trends

Het zelf organiseren van arbeidsvoorwaarden door werkgevers gebeurt nog veelvuldig. Gendrault vindt dat weinig efficiënt. “Als je tien losse arbeidsvoorwaarden moet introduceren, levert dat veel gedoe op. Wij ontzorgen werkgevers. We houden ook de fiscale regels goed in de gaten en hebben een team dat het aanbod continu monitort en snel kan inspelen op nieuwe trends.”

Van de Nederlandse werknemers gebruikt 37% de beschikbare benefits niet volledig. EU-breed weet drie op de tien werknemers bovendien niet goed welke voordelen beschikbaar zijn.

“Het maatwerk begint al bij de inrichting van ons aanbod. Ook voor werkgevers is het dus een flexibel platform”

Volgens Gendrault zijn er twee belangrijke oorzaken: de benefits zijn niet persoonlijk genoeg en medewerkers kennen het aanbod onvoldoende, bijvoorbeeld omdat de opties versnipperd op het intranet staan.

“Wij brengen die twee werelden samen door de keuzes interactief en centraal aan te bieden. Binnen één toegankelijke omgeving, met daaroverheen een laag van persoonlijke keuzevrijheid. Daardoor weten mensen welke mogelijkheden er zijn én maken ze er gebruik van.”

Tools voor persoonlijke communicatie

Alleo probeert medewerkers én werkgevers op verschillende manieren te bereiken. “In september is er bijvoorbeeld de Nationale Vitaliteitsweek. Daar sturen we informatie over naar werkgevers en direct naar medewerkers. In de lente besteden we extra aandacht aan fietsen en mobiliteit. Dat helpt HR-afdelingen om hun aanbod onder de aandacht te brengen.”

Slimme technologie vormt een cruciale bouwsteen in de persoonlijke communicatie naar de medewerker. “Wij hebben daar tools voor, zoals een gebruiksvriendelijke app. Elke medewerker ziet iets anders. Dat maatwerk begint al bij de inrichting van het aanbod. Ook voor werkgevers is het dus een flexibel platform.”

“Werkgevers moeten de demografie begrijpen en van daaruit een pakket aanbieden dat aansluit bij de behoeften van medewerkers”

Een belangrijke voorwaarde voor de persoonlijke aanpak is dat werkgevers een goed beeld hebben van hun personeelsbestand. “Ze moeten de demografie begrijpen en van daaruit een pakket aanbieden dat aansluit bij de behoeften van medewerkers.”

Voor een efficiënte administratie is bovendien een koppeling tussen het keuzeplatform en het HR-systeem noodzakelijk.

Harde businesscase

Volgens Gendrault levert een flexibel benefitpakket werkgevers op meerdere terreinen waarde op. “Ten eerste is het een harde businesscase. Werkgevers kunnen extra koopkracht voor medewerkers creëren en het levert henzelf besparingen op. Medewerkers ruilen brutoloon in voor belastingvrije vergoedingen, waardoor ze meer overhouden van hetzelfde loonpakket. Werkgevers betalen minder sociale lasten over dat ingeruilde deel. Daardoor verdient het aanbod zichzelf vaak terug.”

Voor HR-afdelingen ziet hij bijkomende winsten. “Zij kunnen het gebruiken om het werkgeversmerk aantrekkelijker te maken. Het is ook een retentiemiddel, want bestaande medewerkers blijven langer door een hogere betrokkenheid.”

Hyperpersoonlijk werkgeverschap

Nederlandse werkgevers zijn van plan meer te investeren in arbeidsvoorwaarden: acht op de tien deelnemers aan het onderzoek zegt het budget in 2027 te willen verhogen.

De persoonlijke benadering zal volgens Gendrault de komende jaren nog verder gaan. “Dat kan op schaal door de ontwikkeling van technologie. Straks heb je een hyperpersoonlijk werkgeverschap en een beloningspakket dat helemaal is toegespitst op jouw situatie als medewerker. Dat gaat een medewerker ook verwachten. Eenheidsbeleid in secundaire arbeidsvoorwaarden en generieke nieuwsbrieven kunnen niet meer in deze tijd.”

“Met zo’n hyperpersoonlijke aanpak moet je wel aandacht besteden aan de cultuur, en de saamhorigheid faciliteren”

Maar hoe creëer je met zo’n hyperpersoonlijke aanpak nog het gevoel van één organisatie? Gendrault: “Door aandacht te besteden aan cultuur en saamhorigheid te faciliteren. Bij Alleo hebben we gezamenlijke lunches op kantoor en een paar keer per jaar komen we allemaal bij elkaar. Er zijn ook medewerkers die samen een sportabonnement afsluiten.”