‘Lerende leiders’ maken innovatie succesvol

Veel leidinggevenden zijn opgeleid in een traditie van controle en efficiency. In het innovatietijdperk werkt dat niet meer. Daar is ‘lerend leiderschap’ de norm. 

Grote kans dat uw CEO de afgelopen nieuwjaarsborrel aankondigde dat de organisatie moest blijven innoveren. Maar wanneer de leiderschapsstijl binnen de organisatie nog gericht is op controle en efficiency, is de kans op innovatie niet bijzonder groot. Liever stimuleren organisaties daarom ‘lerend leiderschap’.

Tekst: Mirjam Boxen

Voor sommige leidinggevenden is dat een enorme uitdaging. In de loop van hun carrière ontwikkelen leidinggevenden gedrag en overtuigingen die voor hen samenhangen met ‘goed leiderschap’. Ontwikkelen van innovatie stimulerend leiderschap vraagt een shift van deze leidinggevenden. 

Lees ook: Hoe moet HR-talent klaargestoomd worden voor de top?

Anders gezegd: binnen organisaties die innovatiever willen worden, dienen leidinggevenden op persoonlijk niveau na te gaan in hoeverre hun overtuigingen en gedrag bijdragen aan innovatief gedrag van medewerkers. En in hoeverre van hun acties daadwerkelijk steun uitgaat voor vernieuwende, soms halve en potentieel succesvolle ideeën.

‘Adaptief’ lerende organisaties

Organisaties moeten steeds ‘adaptiever’ lerend zijn. Ze moeten leren anders om te gaan met dagelijkse vraagstukken, veranderingen en vernieuwingen en uitdagingen die de buitenwereld stelt. Ze moeten het aandurven hun huidige werkwijze te bevragen en de signalen van ‘buiten’ opnieuw te vertalen naar producten en diensten van ‘binnen’.

Hoewel die urgentie duidelijk is, constateer ik dat veel organisaties worstelen met de vraag hoe deze vernieuwing op gang te brengen. De directeur van een organisatie waar ik vorig jaar onderzoek deed, formuleerde het als volgt: “Ik weet wel waar ik qua innovatie met mijn bedrijf naar toe wil, maar ik weet niet hoe ik mijn medewerkers hierin mee krijg.” 

‘Leidinggevenden maken een foto waar ze zelf niet op staan’ 

Ook in mijn begeleiding van andere directies en leidinggevenden zie ik dat voor hen het belang van innovatie vaak helder is. Tegelijkertijd lijkt innovatie vaak nog iets van ‘de ander’ te zijn. De medewerkers moeten innovatiever zijn, de organisatie flexibeler en sneller. Bij de zoektocht naar hoe innovatie te realiseren, maken veel leidinggevenden ‘een foto waar zij zelf niet op staan’, stelt Ardon in zijn onderzoek (2009). 

De route naar innovatie wordt dan bijvoorbeeld enkel vormgegeven via het herstructureren van werkprocessen in de organisatie of het voeren van strategisch personeelsbeleid gericht op het werven van vernieuwende medewerkers. Deze routes kunnen bijdragen aan het innovatief vermogen van de organisatie, mits de leidinggevende zijn eigen effectiviteit ook onder de loep neemt.

Natuurlijk zijn de mindset en het gedrag van de leidinggevende niet de enige vernieuwing op weg naar een adaptieve organisatie. Maar andere innovatieroutes boeten wel aan effectiviteit in als deze niet worden ondersteund door het passende gedrag van de leidinggevende.

Lerend leiderschap: durven reflecteren

Hiermee raken we aan de kern van lerend leiderschap. Veel leidinggevenden zijn namelijk opgeleid en groot geworden in een traditie van controle en efficiency. Vanuit de mindset van be­ heersbaarheid wordt een afwijking van de status quo als bedreigend ervaren. Het is goed beredeneerbaar dat wanneer een leidinggevende zich (al dan niet bewust) bedreigd voelt, dit resulteert in acties die gericht zijn op het herstellen van die beheersbaarheid. 

Lerend leiderschap begint met je bewust worden van die vertrouwde kaders en gedachtegangen en over durven reflecteren op de vraag of het gangbare gedrag nog wel past bij de eisen die de huidige context stelt.

Blik op de werkelijkheid

Hoe de top van de organisatie omgaat met de veranderende context is van invloed op hoe alle andere lagen van de organisatie dat doen. Uit onderzoek van Dweck e.a. (2008/2009, geciteerd in Van Dinteren & Van Roekel, 2012) blijkt dat de mindset van leidinggevenden in hoge mate van invloed is op het adaptief vermogen van een organisatie. 

Leidinggevenden realiseren bewust of onbewust organisatiestructuren, gedrag en cultuur die passen bij hun blik op de werkelijkheid, zo stelt Laloux (2014) in zijn boek.

‘The initiative paradox’

Dijkman (2012) beschrijft hoe een op zekerheid gerichte mindset bij leidinggevenden op innovatie gericht gedrag bij medewerkers ontmoedigt. Medewerkers die op innovatie gericht gedrag vertonen stellen namelijk de status quo ter discussie (Frese & Fay, geciteerd in Dijkman, 2012).

Zij wijken af van hun voorgeschreven rollen en taken en dit kan als bedreigend worden ervaren door leidinggevenden. Soms roepen leidinggevenden hen zelfs een halt toe. Dit fenomeen wordt in de wetenschappelijke literatuur geduid als ‘the initiative paradox’.

Lerend leiderschap bevorderen

Veel leidinggevenden zijn zich onbewust van dit gedrag. Leiders die durven te reflecteren op hun eigen gedrag en bereid zijn de effectiviteit van hun opvattingen te onderzoeken, kunnen vervolgens actie ondernemen om gedrag te gaan ontwikkelen dat van positieve invloed is op het innovatief vermogen van de organisatie. De strategische HRD’er kan helpen dit lerend leiderschap te bevorderen.

Stimuleren van zelfonderzoek

Op individueel en groepsniveau kun je leidinggevenden helpen door hen te laten onderzoeken wat hun overtuigingen en aannames (‘beliefs’) zijn. Daar zijn krachtige instrumenten voor, bijvoorbeeld een methodiek als The Leadership Circle. Maar het stimuleren van zelfonderzoek kan de strategische HRD’er ook zelf doen in een coachend gesprek. Denk daarbij aan vragen als: 

  • ‘Hoe weet je dat je gelijk hebt?’
  • ‘Wat heb je precies gezien dat je aan deze veronderstelling doet vasthouden?’
  • ‘Wat is precies het effect van deze veronderstellingen op je gedrag?’

Vaardigheidsontwikkeling op de agenda zetten

Een volgende stap is het ontwikkelen van vaardigheden waarvan onderzoek aantoont dat deze innovatief werkgedrag in de organisatie bevorderen. Zo toont onderzoek van De Jong (2007) aan dat interactie gericht op delegeren, consulteren van medewerkers en steun geven aan innovatieve ideeën van positieve invloed zijn op innovatief werkgedrag van medewerkers. 

De strategische HRD’er kan bovenstaand gedrag onderwerp van gesprek te maken in de te plegen interventies. 

Het stimuleren van een lerende sociale context

Strategische HRD’ers kunnen de reflectie aanzwengelen op hoe lerend de sociale context van hun organisatie is. Naast de directe interactie tussen leidinggevenden en medewerkers, kan dan gekeken worden naar in hoeverre de structuur en werkprocessen in de organisatie het samenkomen van halve vernieuwende ideeën stimuleren. 

Daarop kunnen concrete initiatieven ontplooid worden, door bijvoorbeeld naast de bestaande structuur leerlabs te creëren waarin experimenten kunnen plaatsvinden en een start wordt gemaakt met een lerende organisatiecultuur. Op deze manier wordt de strategische HRD’er een stimulator van adaptieve organisaties, waarin leren, reflecteren, verbinden en grenzen verleggen een vanzelfsprekendheid zijn.

Over de auteur: Mirjam Boxen is zelfstandig consultant bij Mirjam Boxen Consulting en ondersteunt leidinggevenden in het ontwikkelen van innovatief werkgedrag. In de afgelopen twaalf jaar was zij onder meer werkzaam voor Schouten & Nelissen, Schouten Global en Berenschot.

Lees ookWat levert zelfsturing op

Dit artikel is is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (2016) onder redactie van Janneke SchenningTijs Besieux en Robert-Jan Simons.

Gerelateerde artikelen