Zero-person departments: als AI een afdeling wordt – nieuwe vragen voor HR

Beeld: CHRO

Veel organisaties experimenteren op dit moment met AI als hulpmiddel voor hun medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan generatieve AI voor het schrijven van teksten en als ondersteuning voor programmeurs of chatbots voor klantcontact. Maar de volgende fase van AI in organisaties dient zich al aan: wat gebeurt er wanneer AI niet langer slechts een tool is, maar een complete afdeling vormt?

 Als het werk verschuift naar meer beoordelen/controleren, hoe richt je dan banen zo in dat de cognitieve belasting niet te groot wordt?

Vanuit die vraag starten wij binnenkort een nieuw interdisciplinair onderzoeksproject naar ‘zero-person departments’: afdelingen waarin AI-agents zelfstandig taken uitvoeren, beslissingen nemen en operationele processen beheren, zonder dat er mensen bij betrokken zijn.

Voor dit onderzoek ontving ons team recent de eerste KHMW Stimulus Mens en Organisatie. Het onderzoek stelt ons in staat beter te begrijpen hoe samenwerking tussen mensen en AI-agents vorm krijgt. Veel van de huidige discussies over AI richten zich op automatisering van individuele taken door AI.

Maar zodra AI een groter deel van het werk overneemt, ontstaat een fundamentelere vraag: hoe ontwerp je een organisatie waarin mensen samenwerken met AI-agents en zelfs met hele AI-gestuurde afdelingen?

Dat roept interessante (en complexe!) vragen op voor HR en leiderschap. Ik zal ingaan op een paar van deze vragen.

Welke vaardigheden worden belangrijker voor medewerkers?

Wanneer AI grotere delen van het werk overneemt, verschuift de rol van medewerkers. Hun toegevoegde waarde zal minder liggen in uitvoering, maar meer in kritisch beoordelen, toezicht en controle.

Dat vraagt om nieuwe vaardigheden, zoals het kritisch beoordelen van AI-output, het monitoren en bijsturen van geautomatiseerde processen en het omgaan met en beoordelen van uitzonderingen en onduidelijkheid. Voor HR betekent dit dat er moet worden nagedacht over welke vaardigheden er nodig zijn, wie deze vaardigheden bezitten en hoe deze getraind kunnen worden.

Maar ook roept dit bredere vragen op over de inrichting van het werk: als het werk verschuift van uitvoering naar meer beoordelen/controleren (wat meer cognitieve capaciteit vereist), hoe richt je dan banen in zodat de cognitieve belasting niet te groot wordt? (Zie ook Bedard et al., 2026 en Bankins et al., 2024)

Hoe verandert samenwerking als je counterpart geen mens meer is?

Veel van wat samenwerking effectief maakt, is sociaal van aard. Teams functioneren niet alleen dankzij formele processen, maar ook door informele afstemming en vertrouwen – de sociale processen. En daarnaast hebben deze sociale processen ook een positieve invloed op het welzijn en de motivatie van medewerkers.

Dus het is van belang om aandacht te besteden aan de sociale en interpersoonlijke processen als mensen samen gaan werken met AI-agents (Siemon et al., 2026). Wat gebeurt er wanneer medewerkers niet langer samenwerken met een menselijke collega, maar met een AI-agent of volledig geautomatiseerde afdeling?

Hoe verandert dat de manier waarop mensen informatie delen, conflicten oplossen, vertrouwen opbouwen of beslissingen accepteren? En wat heeft dit voor invloed op het welzijn van medewerkers?

Wie is verantwoordelijk als AI beslist?

Naarmate AI-systemen zelfstandiger opereren, wordt het onduidelijker wie er verantwoordelijkheid draagt. Wanneer een AI-afdeling een fout maakt, wie is er dan verantwoordelijk? Traditionele governancestructuren gaan uit van menselijke besluitvormers.

AI-gedreven functies of afdelingen stellen organisaties voor een nieuwe uitdaging: hoe organiseer je verantwoordelijkheid wanneer een deel van de beslissingen die worden genomen binnen de organisatie, niet langer direct door mensen wordt genomen? Dit vraagt om nieuwe regels en procedures, die HR samen met juridische en IT-experts kan ontwikkelen.

Wat betekent dit voor leiderschap en cultuur?

Leiderschap is traditioneel gericht op het aansturen, motiveren en ontwikkelen van mensen. Maar wat betekent dit wanneer een deel van je ’team’ uit AI-agents bestaat? Leiders zullen nieuwe vaardigheden nodig hebben om dit soort hybride teams te managen.

Niet alleen in termen van technologische kennis, maar ook bijvoorbeeld in het maken van keuzes voor een effectieve taakverdeling en processen om toezicht te houden.

Het is hierbij van belang om werkbetekenis en identiteit van medewerkers voor ogen te houden. Als medewerkers steeds vaker samenwerken met AI in plaats van met collega’s, roept dat vragen op over sociale cohesie, werkidentiteit en betekenis. De menselijke kant van organisaties verdwijnt niet automatisch wanneer AI toeneemt, maar zal wel bewuster ontworpen moeten worden.

HR kan het verschil maken door hier proactief over mee te denken. Zero-person departments klinken misschien futuristisch, maar de onderliggende keuzes worden vandaag al gemaakt. Iedere organisatie die experimenteert met AI-agents zet stappen richting nieuwe vormen van samenwerking tussen mensen en AI.

Juist daarom moet HR niet pas aanhaken wanneer de technologie volledig operationeel is. De inzet van AI vraagt niet alleen om technologische implementatie, maar om fundamenteel herontwerp van werk, samenwerking en de organisatie.

De vraag is straks niet alleen wat AI kan. De vraag is hoe we organisaties ontwerpen waarin mensen en AI duurzaam, verantwoord en effectief kunnen samenwerken.

Wilt u meer weten over people analytics, AI en strategisch HR, dan hoor ik het graag via c.t.boon@uva.nl en volg ons werk hier: www.linkedin.com/company/amsterdam-people-analytics-centre.

Bronnen

Bankins, S., Hu, X., & Yuan, Y. (2024). Artificial intelligence, workers, and future of work skills. Current Opinion in Psychology, 58: 101828.

Bedard, J., Kropp, M., Hsu, M., Karaman, O.T., Hawes, J. & Kellerman, G.R. (2026). When Using AI Leads to “Brain Fry”. Harvard Business Review, https://hbr.org/2026/03/when-using-ai-leads-to-brain-fry

Siemon, D., Elshan, E., De Vreede, T., Ebel, P. & De Vreede, G.-J. (2026), Beyond Anthropomorphism: Social Presence in Human–AI Collaboration Processes. Journal of Management Studies, 63: 515-560.

LEES OOK:

• Europees onderzoek: herontwerp werk door nieuwe technologieën, vraagt betere aanpak werkgevers
• Naar een ‘human-technology partnership’: HR en IT zullen samen moeten optrekken in digitale transformatie