5 HR-leiders over de onderschatte complexiteit van multi-entity HR

We legden een aantal vragen voor aan vijf HR-leiders bij internationale organisaties werken, waaronder:

• Hoe hebben ze hun multi-entity HR ingericht?
• Wat bleek complexer dan verwacht?
• En wat zouden ze anders doen als ze opnieuw mochten beginnen?

Wat opvalt is hoe eensgezind hun antwoorden waren. De complexiteit van multi-entity HR zit blijkbaar zelden waar je hem vooraf verwacht.

Niet in het opzetten van een payroll of een contract, maar in de optelsom van lokale wetgeving, uiteenlopende systemen, cultuurverschillen en datakwaliteit die zich niet netjes laat standaardiseren.

Lees hieronder wat deze vijf HR-leiders het meest verraste, waar ze onevenredig veel tijd aan kwijt zijn, en welke lessen ze de rest van HR-land willen meegeven.

1. Miranda Versnel, HR Manager bij WoodWing Software

De grootste uitdaging zit volgens Miranda Versnel niet in de opzet, maar in een voortdurende spanning. “De grootste uitdaging is het vinden van de juiste balans tussen wereldwijde consistentie en lokale flexibiliteit,” zegt ze.

WoodWing opereert via meerdere juridische entiteiten in zes landen, van Nederland en België tot Maleisië, Portugal en de Verenigde Staten. Strategische HR wordt centraal gecoördineerd, de operationele administratie loopt steeds meer via een Shared Service Center in Maleisië, en toch verschillen arbeidsrecht, payroll, benefits en culturele verwachtingen te veel om beleid zomaar te kopiëren.

Dat merkte ze vooral tijdens het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden. “We konden beleid niet zomaar kopiëren en plakken,” vertelt Versnel. “We moesten wereldwijde consistentie steeds afwegen tegen lokale wettelijke naleving.” Verschillen rond ziekteverzuim, pensioen en ontslag bleken groter dan gedacht.

Even bepalend is volgens haar de techniek eronder: zolang data in evenveel systemen leeft als er landen zijn, ontstaat er extra handmatig werk en wordt rapportage tijdrovend en foutgevoelig. Een geïntegreerd tech-landschap is daarom net zo belangrijk als gestandaardiseerde processen, benadrukt ze.

Toch legt ze de grootste les ergens anders. “Ik wou dat ik van tevoren had geweten dat multi-entity HR veel meer over mensen gaat dan over processen,” zegt Versnel. Systemen en beleid zijn op termijn te harmoniseren, maar vertrouwen, een gedeelde cultuur en consistent leiderschap opbouwen kost veel langer. Zou ze opnieuw beginnen, dan investeerde ze daar eerder in.

2. Joanna Szot, People & Culture Leader bij 7people

Toen Joanna Szot een ontslag in Canada begeleidde, schrok ze van de brief die ze ontving. “Ik ontving een brief van de advocaat van de medewerker vol verwijzingen naar rechtszaken en grote schadebedragen, wat aanvankelijk alarmerend overkwam,” vertelt ze.“Later bleek dit een vrij standaard reactie binnen het Canadese arbeidsrecht.” Precies daar zit volgens haar de kern: je kunt onmogelijk expert zijn in de regelgeving van elk land, terwijl je de risico’s wél moet kunnen inschatten.
Szot werkt bij 7people, een HR-consultancy die zowel Nederlandse als internationale bedrijven helpt met HR advies en ondersteuning.

Zij put uit ervaring bij uiteenlopende internationale spelers.

Zo stond ze een internationale organisatie bij, actief in twintig landen, die een Chief People Officer had aangesteld om vanuit Amsterdam de centrale strategie aan te sturen, terwijl de HR Business Partners per land de lokale uitvoering en compliance onder zich hadden.
Twee dingen zaten in die opzet dieper dan verwacht, zegt ze: arbeidsregelgeving en cultuur. Proeftijd, ontslagrecht, verlofregelingen en de vormen van werknemersvertegenwoordiging, van cao’s en vakbonden tot ondernemingsraden, lopen per land sterk uiteen.

Vooral omtrent verlof is er vaak veel wat managers moeten leren als ze internationale teams aansturen. De verschillen per land zijn enorm, zowel op ouderschapsverlof als bij verzuim en vakantiedagen. “Waar het in het ene land soms om enkele maanden gaat, loopt het in een ander land dan op tot een jaar of langer,” legt Szot uit, en managers met internationale teams kennen die regels vaak niet.

Als je gaat werken met meerdere culturen en landen, is het vanuit HR belangrijk om te weten dat niet elk land hetzelfde werkt, en dat het belangrijk is om altijd lokale kennis op te doen of in te schakelen, antwoordt ze op de vraag wat ze vooraf had willen weten.

Bij internationale bedrijven is er vanuit een streven naar efficiëntie vaak de behoefte dat iedereen dezelfde werkwijze en processen volgt. Maar internationale standaardisatie is niet altijd mogelijk, het is belangrijk om goed in kaart te brengen wat de lokale en wat globale regels zijn.

3. Simon Mulder, HR Director bij Super Technologies

Bij Super Technologies, actief in zo’n vijftien landen, zit de expertise centraal in Centers of Expertise, terwijl het People Partnering dicht op de business is georganiseerd.

Voor Simon Mulder begint de complexiteit van deze structuur bij de verschillen in lokale wet- en regelgeving. Die maken internationale HR volgens hem complexer dan op papier vaak wordt aangenomen.

“In de praktijk blijkt slechts een deel van de HR-data en processen volledig internationaal te standaardiseren. Daardoor blijft per land gericht maatwerk nodig,” zegt Mulder.

Die verschillen worden vooral zichtbaar wanneer medewerkers tussen landen worden verplaatst. Arbeidsrecht, contracten, arbeidsvoorwaarden, fiscaliteit en sociale zekerheid moeten dan zorgvuldig op elkaar worden afgestemd.

Als hij de inrichting opnieuw zou mogen vormgeven, zou Mulder eerder investeren in een sterk gemeenschappelijk fundament: “Meer internationale consistentie, waarbij iedere entiteit voldoet aan de lokale wettelijke vereisten.” Zijn uitgangspunt: standaardiseer wat internationaal gelijk kan zijn en organiseer lokale uitzonderingen bewust en transparant.

4. René den Engelsman, HR Manager bij Verhoek Europe

Verhoek Europe zit midden in een HR-verbouwing. Het bedrijf, actief in vijf landen, bouwt haar HR om van centraal naar decentraal, volgens het principe “HR is van jou als leidinggevende.” Nederland is af, per 1 januari 2027 volgt Duitsland. Juist die omslag legt bloot hoe hardnekkig de reflex is om overal één lijn te trekken.

“De reflex was en is: één lijn trekken in processen, functiehuis, beloning, verzuim en rapportages,” vertelt René den Engelsman. “Maar in de praktijk heeft iedere entiteit te maken met eigen wetgeving, cao-afspraken, systemen, historie en managementverwachtingen.”
Verzuim is zijn scherpste voorbeeld. “In Nederland werk je met een bedrijfsarts, Wet verbetering poortwachter en lange loondoorbetaling, terwijl dat in Duitsland heel anders is geregeld,” zegt hij. “Daardoor kunnen we processen niet één-op-één kopiëren.”

Het meeste werk zit in de verloning, waar entiteiten, looncomponenten en uitzonderingen samenkomen en nu nog veel handmatige controle vragen. Per 2027 digitaliseert Verhoek dat proces.

Maar de grootste les gaat volgens Den Engelsman verder dan HR. “Multi-entity HR is vooral een datakwaliteits- en governancevraagstuk, en niet alleen een HR-vraagstuk,” stelt hij. Staan basisdata, procesafspraken en eigenaarschap niet strak, dan ontstaan vanzelf handmatig werk, lokale interpretatie en afhankelijkheid van individuele kennis.

5. Florentine van Lingen, People Lead bij 7people

“Het gaat niet alleen om verschillen in werk-privébalans of lokale systemen, maar vooral om de manier van werken en communiceren.” Voor Florentine van Lingen, People Lead bij 7people, zat de grootste verrassing van multi-entity HR niet in de techniek, maar in de mensen.

Bij een van haar klanten wordt HR centraal vanuit Nederland aangestuurd, terwijl de organisatie onder meer in Nigeria, Kenia en Egypte actief is via een EOR-constructie. Nederlanders zijn vaak vrij direct, vertelt ze, maar die stijl landt niet overal even goed. Sommige culturen vragen juist om een meer relationele aanpak, waarbij vertrouwen opbouwen voorafgaat aan resultaten boeken.

Opvallend genoeg is de payroll niet het pijnpunt. “Payroll is dankzij een EOR-constructie juist relatief eenvoudig te regelen,” zegt Florentine. Lastiger is het om de arbeidsvoorwaarden eerlijk te houden tussen de verschillende entiteiten, zeker wanneer sommige landen nu eenmaal minder aantrekkelijke voorwaarden bieden dan andere.

De echte investering zit in de dagelijkse, menselijke kant: continu schakelen tussen culturen, wetgeving en verwachtingen. Kon ze opnieuw beginnen, dan koos ze eerder voor een EOR-partij en stak ze meer tijd in cultuurtraining voor managers voordat die internationaal leiding gaan geven.

Wat haar uiteindelijk het meest verraste, was de tijd die het kostte dit goed uit te zoeken. Want elk land betaalt andere belastingen, kent een andere cost of living, een andere cultuur, andere feestdagen en eigen best practices rond bepaalde benefits (zoals pensioen) en vakantiedagen.

“Ik had onderschat hoeveel tijd, aandacht en herhaling het kost om dat voor iedereen, in elk land, goed en eerlijk te doen. Het was eigenlijk één grote puzzel die telkens opnieuw gelegd moest worden: wat past bij ons als bedrijf, en wat past voor dat specifieke land?” aldus Florentine.

Multi-entity HR complexiteit vind je niet altijd waar verwacht

Vraag vijf HR-leiders naar multi-entity HR en je hoort vijf verschillende contexten, maar telkens dezelfde onderstroom. Op papier trek je één lijn. In de praktijk heeft elke entiteit zijn eigen wetgeving, cao’s, verzuimregels, benefits en verwachtingen, en laat de HR-opzet zich niet kopiëren en plakken.

Twee inzichten keren steeds terug. Het eerste is dat multi-entity HR veel menselijker is dan gedacht. Zowel Miranda Versnel als Florentine benadrukken dat systemen en beleid uiteindelijk te harmoniseren zijn, maar dat vertrouwen, cultuur en consistent leiderschap de echte tijd en aandacht vragen.

Het tweede is dat het net zo goed een data- en governancevraagstuk is. René den Engelsman en Simon Mulder laten zien wat er gebeurt als de basis niet strak staat: een dunne laag gedeelde HR-data, veel maatwerk per land en handmatige controles die foutgevoelig zijn en niet meeschalen.

Tegelijk klinkt er een belangrijke nuance in door. Joanna Szot waarschuwt dat de drang naar efficiëntie niet mag doorslaan in geforceerde standaardisatie: niet elk land hoeft hetzelfde te werken, en lokale kennis op tijd inschakelen voorkomt dure verrassingen.

De kunst is dus niet om alle verschillen weg te poetsen, maar om te weten welke je standaardiseert en welke je bewust lokaal laat.

Wat de vijf zouden veranderen, wijst dezelfde kant op.

• Investeer vroeg in een betrouwbare HR-basis met duidelijke lokale uitzonderingen
• Standaardiseer en digitaliseer eerder dan later
• Schakel lokale expertise in vanaf het begin
• Neem de culturele kant net zo serieus als de juridische

De complexiteit van multi-entity HR verdwijnt daarmee niet. Maar veel van de pijn die deze HR-leiders beschrijven, blijkt vooraf te voorkomen.