AI dwingt HR tot herontwerp van het operating model

HR Operating Models zijn niet nieuw. Hun huidige vorm komt vooral voort uit de ideeën van Dave Ulrich sinds de jaren 90. Ulrich is grondlegger van het HR-model dat beschrijft welke rollen HR moet vervullen om echt waarde toe te voegen aan een organisatie: niet alleen processen regelen, maar ook actief bijdragen aan strategie, mensen en verandering. Deze blauwdruk van hoe HR georganiseerd is en werkt moet ervoor zorgen dat HR niet versnipperd raakt en niet reactief of inefficiënt wordt.

“Veel bedrijven werken nog met een traditionele inrichting van HR waarmee geen antwoord wordt geboden op de uitdagingen van deze tijd”

Helaas is dit in de praktijk vaak niet het geval, ondanks de technologische ontwikkelingen in de afgelopen decennia. “Rond de eeuwwisseling was iedereen bezig met het invoeren van grote ERP-systemen waarvan men wonderen verwachtte. Die systemen zouden gaan leveren wat organisaties nodig hebben, zodat HR eindelijk kon gaan doen wat het moest doen: waarde toevoegen aan de business. Helaas duurde de invoering van die systemen jaren en is er uiteindelijk niet zo gek veel veranderd”, vertelt Jan Brouwer, Executive Director People Consulting bij EY.

Ook de volgende transformaties, selfservice en de gang naar de cloud, maakten de hooggespannen verwachtingen niet waar. Wat onveranderd is gebleven, is dat:

• HR-businesspartners de link vormen tussen HR en de business;
• Centers of Expertise (CoE) de inhoudelijke motor zijn van HR, die beleid ontwerpen expertise brengen en zorgen voor innovatie en kwaliteit;
• Operations, soms in de vorm van een Shared Service Center, verzorgt de administratieve kant van HR.

Zes archetypen

Brouwer schat in dat 90% van de Nederlandse bedrijven nog steeds met bovengenoemd archetype werkt. “Veel bedrijven werken nog met een traditionele inrichting van HR waarmee geen antwoord wordt geboden op de uitdagingen van deze tijd. HR schuift nog altijd niet op naar die meer strategische rol. De business partners voeren lang niet altijd het juiste gesprek en zijn vaak bezig met de operatie.” Maar er zijn meer smaken archetypen: onderscheidende, herhaalbare modellen die veelvoorkomende manieren weergeven waarop organisaties een functie structureren of organiseren.

De keuze voor een HR Operating Model is geen one-size-fits-all. Het hangt af van een combinatie van strategische, organisatorische en praktische factoren. Sophie Graeler, Manager Organization & Workforce Transformation bij EY, benadrukt dat het HR-model moet passen bij hoe jouw organisatie werkt en waar de organisatie naartoe wil. “Moderne HR-organisaties sluiten doorgaans aan bij een aantal dominante operating model-archetypen. Maar deze archetypen kunnen naast elkaar bestaan en organisaties kunnen elementen uit meerdere modellen combineren. Het blijft waardevol om ze als afzonderlijke patronen te begrijpen.”

EY onderscheidt zes verschillende HR Operating Model-archetypen, gegroepeerd in drie perspectieven: basismodellen, technologiegedreven modellen en servicegerichte modellen. Naast het Ulrich-model dat steunt op de drie hierboven genoemde pilaren, is er binnen het basismodel het GBS/Next-Gen Shared Services HR-model, waarbij HR-processen zoveel mogelijk worden gecentraliseerd in (wereldwijde of regionale) hubs. De ‘next-gen’ variant gaat nog een stapje verder: door gebruik van automatisering en digitale tools draait het niet alleen om efficiëntie, maar ook om een betere ervaring voor medewerkers.

Technologiegedreven of servicegericht

Bij de technologiegedreven modellen onderscheidt EY twee modellen. Allereerst het Agile Operating Model dat HR in flexibele, multidisciplinaire teams organiseert die met behulp van digitale tools en data snel inspelen op de behoeften van de business en medewerkers. En ten tweede het AI-first HR-model, waarbij AI en digitale technologie diep in HR-processen en besluitvorming zijn geïntegreerd, met vergaande automatisering en data-analyse, waardoor traditionele rollen verdwijnen en nieuwe, technologische HR-rollen ontstaan.

Tot slot gaat het in de categorie servicegerichte modellen om het Employee Experience-Driven HR Model en het Leader-Led HR Model. Het eerste archetype stelt de employee experience centraal door HR te organiseren rond employee journeys, met focus op belangrijke momenten, samenwerking in multidisciplinaire teams en continue feedback en verbetering. Het leader-led HR-model legt HR-verantwoordelijkheden bij lijnmanagers, terwijl HR zelf een beperkte rol heeft en vooral beleid en ondersteuning biedt.

Nieuwe transformatie

De huidige trends en ontwikkelingen, zoals de AI-revolutie, digitalisering van werk, tekorten aan talent, de skills gap, hybride werkteams, veranderende verwachtingen van medewerkers, geopolitieke ontwikkelingen en veranderende businessmodellen vragen om een transformatie van HR Operating Models.

“In het toekomstmodel wordt het grootste deel van HR geautomatiseerd en levert HR vooral impact via data, technologie en samenwerking met de business”

 Graeler: “HR ontwikkelt zich steeds meer van een taakgericht en lokaal georganiseerd model naar een datagedreven, digitaal en businessgericht model. Daarin verschuift HR van uitvoering naar waardecreatie, meer focus op strategie en employee experience, waarbij de operationele taken waar mogelijk worden uitgevoerd door Operations met ingebedde AI-agents. In het toekomstmodel wordt het grootste deel van HR geautomatiseerd en levert HR vooral impact via data, technologie en samenwerking met de business.”

Brouwer vult aan: “Met de AI-golf binnen HR Operating Models kun je aantoonbaar laten zien hoe het werk van HR bijdraagt aan de strategie van een bedrijf. En dat gaat dus verder dan leuke HR-AI-tools gebruiken. We moeten van ‘toegevoegde AI’ naar ‘ingebedde AI’, waarbij organisaties werk, processen, journeys en functies herontwerpen.”

Meepraten in de boardroom

Volgens hem is het zaak om niet weer een kans te laten lopen, zoals eerder gebeurde met de invoering van de ERP-systemen, de selfservicegolf en de gang naar de cloud. “HR had al tools in handen om te regelen dat ze konden focussen op wat ze eigenlijk zouden moeten doen. Laat dit nou niet nog een keer aan je neus voorbijgaan.”

De schakel tussen HR en de business mag volgens Brouwer niet het ondergeschoven kindje blijven. “HR is in de loop der jaren noodgedwongen opgezadeld met allerlei administratieve taken, waar die systemen nog niet in konden voorzien. Dat businesspartners bepaalde taken op zich namen, vonden business managers doorgaans prima, omdat ze genoeg op hun bordje hadden liggen. Maar die businesspartners zijn eigenlijk overgekwalificeerd en te duur voor dit werk en moeten zich richten op het strategisch ondersteunen van de business.”

Met AI krijgt de CHRO een unieke kans om HR fundamenteel anders te organiseren. Niet door nóg meer taken naar businesspartners te schuiven, maar door werk, rollen en verantwoordelijkheden opnieuw te ontwerpen op basis van data en technologie. “Wie die stap durft te zetten, zet HR, leidinggevenden en medewerkers daadwerkelijk in hun kracht. HR wordt daarmee niet alleen efficiënter, maar vooral relevanter: als functie die aantoonbaar bijdraagt aan strategische keuzes en bedrijfsresultaten”, zegt Graeler.

Beslissend moment

De AI‑golf is daarmee geen volgende technologische hype, maar een beslissend moment. Organisaties die vasthouden aan het huidige HR operating model blijven steken in een uitvoerende HR‑functie, waarin businesspartners overvraagd raken en HR onvoldoende kan aantonen waar het waarde toevoegt.

Organisaties die AI daarentegen écht inbedden in hun HR‑model, herontwerpen werk, rollen en besluitvorming fundamenteel. HR verschuift van administratie en ondersteuning naar inzicht, sturing en strategische impact. Precies daar ontstaat de geloofwaardige plek aan tafel: in het gesprek over richting, waarde en cijfers.