Annerieke Lulofs: “Een narcistische leider verspreidt wantrouwen als een olievlek door de organisatie”

Beeld: United Photos/Toussaint Kluiters

‘What’s not to like?’ De nieuwe CEO gaat voortvarend van start. Hij blaakt van het zelfvertrouwen en daadkracht, heeft een duidelijke visie en weet mensen mee te krijgen. Eindelijk iemand die knopen doorhakt, denkt menigeen binnen de organisatie.

“Regels zijn in de ogen van de narcist voor gewone mensen bestemd, maar niet voor hem”

Maar pas op: de kans bestaat dat de persoon in kwestie een narcistische persoonlijkheidsstoornis (NPS) heeft. In het handboek voor de classificatie van psychische stoornissen (DSM-5-TR) wordt de narcistische persoonlijkheidsstoornis beschreven aan de hand van negen criteria, van een overdreven gevoel van eigen belangrijkheid tot jaloezie en arrogantie.

Wie aan ten minste vijf daarvan voldoet en gediagnosticeerd wordt door een deskundige, kan met recht als een narcist worden getypeerd. Aan de buitenkant lijkt de persoon barstensvol zelfvertrouwen te zitten, hij is charismatisch en schijnbaar onfeilbaar.

De ‘narcistische paradox’ is echter dat daaronder een innerlijke leegte en een diepe onzekerheid schuilen. De narcist heeft de voortdurende bewondering en bevestiging van de omgeving nodig om dit fragiele zelfbeeld te voeden en overeind te houden.

Verwoestende gevolgen

HR-manager en coach Annerieke Lulofs (met ruim 32 jaar ervaring bij grote organisaties zoals ABN AMRO, Heineken en BNP Paribas) heeft een boek geschreven over wat de gevolgen kunnen zijn als zo’n narcistische persoon een leidinggevende positie vervult: ‘Hoe overleef ik mijn baas? Omgaan met een narcistische leidinggevende’.

Rampzalige gevolgen, vaak. Verwoestend. Want waar de narcist op korte termijn misschien een positieve impact heeft met zijn charisma en doortastendheid, is de schade op termijn – volgens Lulofs vaak al binnen een jaar – nogal eens aanzienlijk.

De narcist kenmerkt zich door gebrek aan empathie en een ziekelijke drang naar controle. Hij verdraagt kritiek slecht en gebruikt mensen vooral voor eigen doelen. Manipulatie, intimidatie, liegen, medewerkers tegen elkaar uitspelen en gaslighting zijn de narcistische leider op het lijf geschreven.

“In grote organisaties liggen macht, status en riante beloningen voor het oprapen en bestuurders staan ver van de werkvloer af”

Wat vandaag goed is, kan morgen ineens fout zijn. “Regels zijn in de ogen van de narcist voor gewone mensen bestemd, maar niet voor hem”, schrijft Lulofs in haar boek. “Het recht te zeggen en te doen wat hij wil, is een legitimatie voor zijn zelfverzonnen VIP-status.”

Na verloop van tijd weten medewerkers niet meer waar ze aan toe zijn. En: “De schade blijft niet beperkt tot de directe omgeving van de narcistische leider”, zegt Lulofs.

Onderling wantrouwen verspreidt zich als een olievlek door de organisatie: “Met zijn gedrag trekt de narcist indirect een tweede en derde cirkel van collega’s mee die verdeeld raken en niet meer weten wie ze nog kunnen vertrouwen.”

De gevolgen van dit giftige, onveilige klimaat voor de organisatie laten zich raden: de verzuimcijfers schieten omhoog, het personeelsverloop neemt toe, vertrouwenskwesties spelen op en uiteindelijk kelderen de bedrijfsresultaten.

Hardnekkige kwaal

Ongeveer zes procent van de Nederlandse bevolking heeft een narcistische persoonlijkheidsstoornis. Narcisme wordt vaak met mannelijke dominantie geassocieerd, maar dat is niet terecht, zegt Lulofs.

“Dat komt mede omdat er meer mannelijke leiders zijn en onderzoek lange tijd vooral op mannen was gericht. Bovendien is narcistisch gedrag bij vrouwen vaak wat slinkser dan bij mannen. Typisch voor vrouwelijke narcisten is dat ze gebruikmaken van subtiele manipulatie, een slachtofferrol innemen of collega’s tegen elkaar opzetten ten eigen bate.”

In de top van grote organisaties bedraagt het percentage narcisten misschien wel 10 tot 20 procent. “In kleine, platte organisaties maakt de narcist weinig kans om weg te komen met zijn ondermijnende gedrag: iedereen kent elkaar, wangedrag valt al snel op”, zegt Lulofs.

“In grote organisaties daarentegen liggen macht, status en riante beloningen voor het oprapen en bestuurders staan ver van de werkvloer af.”

“Probeer de narcist niet te veranderen, maar probeer ‘narcismebestendig’ te worden”

Bovendien is het charisma en de doortastendheid van de narcist natuurlijk ook een succesfactor. Sterker nog, ‘een baas is altijd op z’n minst een beetje narcistisch, dat kan niet anders’, erkent Lulofs. Dat geldt niet alleen in grote, maar ook in kleinere organisaties.

Maar in kleinere organisaties zal een narcist die zich misdraagt zichzelf eerder buitenspel zetten dan in grote organisaties: “Daar zal een narcist vaak juist snel carrière maken, en van de ene afdeling naar de andere overspringen. Waarna de opvolger van de narcist de rekening krijgt gepresenteerd.”

Helaas blijkt narcisme een hardnekkige kwaal. “Narcisten zijn er zelf zelden van overtuigd dat er iets mis met hen is. Ze zien hun gedrag niet als een tekortkoming, maar als een kracht”, zegt Lulofs. “Zelfs na een spoor van kapotte relaties en een mislukte carrière blijven ze de schuld doorgaans bij de omgeving leggen.”

Haar advies is aan iedereen met een narcistische baas of collega is daarom ook: probeer de narcist niet te veranderen, maar probeer ‘narcismebestendig’ te worden. Zorgdragen voor jezelf, kortom. Dat is, schrijft ze in haar boek met een citaat van schrijfster en activiste Audre Lorde, ‘geen zelfzucht, maar zelfbehoud.’

De CHRO en HR-professionals raadt ze aan om maatregelen te nemen om de organisatie te wapenen tegen narcistisch leiderschap.

Ladder van bekwaamheid

Wat kan een individu dan doen? In haar boek laat ze dat zien aan de hand van een ‘ladder van bekwaamheid’. Wie op de onderste sport staat, heeft nog geen idee wat er aan de hand is. Bewustwording is een eerste stap; daarna is het mogelijk hoger op de ladder te klimmen.

Wie de bovenste sport bereikt, herkent narcistisch gedrag vrijwel automatisch en reageert er zonder nadenken effectief op.

Concreet betekent dat volgens Lulofs onder andere: een ‘firewall’ optrekken tussen jezelf en de leidinggevende, zo weinig mogelijk persoonlijke informatie delen, het contact zakelijk houden en niet meegaan in roddel.

“Als iemand razendsnel carrière maakt, mag je daar als HR ook wel vragen bij stellen”

De organisatie kan zelf ook checks and balances inrichten, en de CHRO, HR en de OR kunnen daarin een sleutelrol spelen. Ook voor hen geldt in de eerste plaats: wees alert, doe kennis op. Eén conflict of één vertrekkende medewerker bewijst weinig.

Onverklaarbaar hoog verloop of verzuim in één team, afwijkende scores op sociale veiligheid in het medewerkersonderzoek vragen daarentegen om nader onderzoek. “En als iemand razendsnel carrière maakt, mag je daar als HR ook wel vragen bij stellen”, zegt Lulofs.

“Hetzelfde geldt als hij gelijkgestemden om zich heen verzamelt die hem geen feedback durven te geven en hem steeds bevestigen in zijn gedrag. Zorg dus voor diversiteit in teams. Dit is helemaal belangrijk als je Gen Z-medewerkers aan je wilt binden. Zij verwachten transparante communicatie, feedback en verbinding – zaken waar de narcistische leidinggevende niet bepaald in uitblinkt.”

Organisatorische maatregelen

Maatregelen tegen narcistisch leiderschap vormen een tweede stap. Vertrouwenspersonen spelen daarin een sleutelrol, mits hun onafhankelijkheid goed geborgd is. “Je moet dat proces van vertrouwenspersonen heel goed inbedden, want als je niet uitkijkt, komt een melding uiteindelijk terecht bij de bestuurder over wie geklaagd wordt”, waarschuwt ze.

De jaarlijkse rapportage van de vertrouwenspersoon hoort op de agenda van zowel de bestuurder als de toezichthouder te staan, zodat mogelijke signalen van narcistisch leiderschap dan kunnen worden besproken.

Organisaties met meer dan vijftig medewerkers zijn verder op grond van de Wet op de ondernemingsraad verplicht een integriteitsbeleid te voeren, inclusief een klokkenluidersregeling, en de jaarlijkse rapportage van de vertrouwenspersoon hoort op de agenda van zowel de bestuurder als de toezichthouder te staan.

Ook de ondernemingsraad heeft hierin een taak: die moet weliswaar een werkbare relatie met de directie onderhouden, maar mag structurele signalen van onveiligheid niet laten passeren.

Beoordelingssystematiek

Ook de bestaande beoordelingssystematiek biedt aanknopingspunten. Grote organisaties zijn tegenwoordig verplicht om complementaire competenties binnen de raad van bestuur en de raad van toezicht te beoordelen, inclusief het functioneren van de bestuursvoorzitter.

Veel professionele corporates bouwen daar 360 graden feedback in, intern en extern. Zaak is wel dat medewerkers zich veilig voelen om vrijuit te spreken. “Als je dat goed inzet, krijg je goede feedback van verschillende partijen die naar het gedrag van die leidinggevende kijken”, aldus Lulofs.

Lulofs pleit voor exitgesprekken door de raad van toezicht met vertrekkende directeuren

Aan de voorkant, bij werving en promotie, valt eveneens winst te boeken. Een specifieke narcismetest bestaat niet, maar instrumenten als de zogeheten Hogan-test kunnen schaduwgedrag blootleggen en gedragspatronen in kaart brengen die in normale situaties verborgen blijven achter een masker van charisma of succes, maar die destructief kunnen zijn voor de organisatiecultuur.

Daarnaast pleit Lulofs voor exitgesprekken met vertrekkende directeuren, aangeboden door de raad van toezicht zelf zodra opvallend veel bestuurders vertrekken. Misschien dat dit pijnlijk is voor de achterblijvende bestuurders – maar het kan wel informatie opleveren over het reilen en zeilen in de bestuurskamer die anders pas jaren later boven water komt.

Zodat tijdig maatregelen kunnen worden genomen tegen de uitwassen van narcistisch leiderschap.

Annerieke Lulofs

Hoe overleef ik mijn baas? Omgaan met een narcistische leidinggevende

Uitgeverij Expertboek

LEES OOK:

• Onderzoek naar selectie leiders: Maken charisma en stemgebruik vrouwelijke leider overtuigender?
• Inconsistent gedrag bij vrouwelijke leiders: onderzoek toont strengere beoordeling
• Leiderschapsexpert Arvid Buit: “De illusie wordt gewekt dat iedereen beslissingen moet nemen”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!