Balanced scorecard, een verkeerd begrepen fenomeen

In het januari-februarinummer van 1992 van de Harvard Business Review publiceerden Kaplan en Norton een spraakmakend artikel met als titel: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Hiermee was de balanced scorecard geboren en dit veelgebruikte management informatiesysteem is inmiddels dus 25! 

In die vijfentwintig jaar hebben veel organisaties geprobeerd de balanced scorecard (bsc) te implementeren, maar het gebeurde regelmatig dat het instrument niet aan de verwachtingen voldeed. Hoe kan dat, want er zijn immers ook veel succesverhalen te melden? Het lijkt erop dat de bsc een vaak verkeerd begrepen fenomeen is. In dit artikel wordt daarom stilgestaan bij de werking van dit management informatiesysteem.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.

Het management is er voor verantwoordelijk dat een organisatie haar doelen bereikt en daarom stuurt zij. De in- en externe omgeving van een organisatie is echter complex, dus gaat het management op zoek naar informatie, zodat zij weet welke beslissingen er genomen moeten worden. Om in de juiste informatiebehoefte te voorzien, wordt daarbij eerst vastgesteld wat de strategie is van de organisatie. Als dat bekend is, kan vastgesteld worden welke aspecten kritiek (dus doorslaggevend) zijn voor het succes van die strategie. 

Soms is efficiency binnen het productieproces kritiek, dus daarover wil het management dan geïnformeerd worden. Maar efficiency is een vaag, niet (direct) meetbaar begrip. Er moet daarom naar een indicator gezocht worden die wel meetbaar is en die ‘iets’ duidelijk maakt over de kritieke succesfactor. Een voorbeeld van een dergelijke (kritieke) prestatie-indicator (kpi) is: aantal uren arbeid per product. Zo’n kpi is dus smart-geformuleerd en er kan een norm aan gekoppeld worden, zodat management by exception (zie dit artikel voor nadere uitleg) mogelijk wordt.

Kaplan en Norton kwamen tot de bevinding dat er niet alleen een samenhang is tussen de strategie en de kritieke succesfactoren en tussen de kritieke succesfactoren en de kpi’s, maar dat de kritieke succesfactoren ook onderling oorzaak-gevolgrelaties hebben. Zij bedachten daarom een instrument dat stimuleert deze causale verbanden inzichtelijk te maken, waardoor de informatiewaarde van dit management-informatiesysteem in potentie hoger is dan bij traditionele systemen. De kritieke succesfactoren en bijbehorende kpi’s groeperen zij eerst in een viertal perspectieven die er voor moeten zorgen dan alle belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering zijn afgedekt. In figuur 1 staat de bsc grafisch weergegeven.

Figuur 1: de balanced scorecard (bron: abdurias.nl)

De bsc werkt als volgt. Het financieel perspectief is ontzettend belangrijk. Dat geldt niet alleen omdat de eigenaren geld in de organisatie hebben gestoken en dus een bepaald rendement eisen; ook andere stakeholders, zoals het personeel, de banken en de leveranciers willen een financiële vergoeding voor hun prestaties/producten ontvangen. Is die vergoeding in hun ogen te laag, dan weigeren zij in de toekomst verdere medewerking, wat het voortbestaan van de organisatie direct bedreigt. De vraag is hoe de organisatie het financiële perspectief nu én in de toekomst goed kan houden. Dat gebeurt door enerzijds de klanten tevreden te houden, want zij zorgen voor de omzet. Maar tevreden klanten alleen is niet voldoende; er moet ook efficiënt en effectief geproduceerd worden, want anders is de kostprijs per product veel te hoog. Dus de bedrijfsprocessen moeten optimaal zijn ingericht. Om ook op lange termijn financieel gezond te blijven, moeten we inspelen op kansen en bedreigingen door bijvoorbeeld aan productontwikkeling te doen, zwakke punten te verbeteren of sterke punten te benutten. Er moet dus geïnnoveerd worden.

De bsc is een systeem dat zowel ingezet kan worden voor planning van activiteiten – je kunt beredeneren welke stappen binnen de gekozen strategie je moet zetten om ook in de toekomst financieel gezond te blijven – als voor de beheersing (control) van de organisatie. Door namelijk aan de kpi’s die gekozen zijn om binnen de perspectieven de kritieke succesfactoren te monitoren normen te koppelen en die te vergelijken met de werkelijke prestaties, kan worden bijgestuurd. Maar waarom voldoet de bsc dan vaak niet aan de verwachtingen? Hiervoor zijn meerdere redenen.

1. Een organisatie heeft vaak meerdere bsc’s nodig
Kaplan en Norton zien de bsc met name als stuurstool op business unitniveau, terwijl heel wat organisaties denken toe te kunnen met één bsc. Een voorbeeld. Philips heeft een breed assortiment producten die op veel verschillende markten worden verkocht. Denk aan verlichting, medische apparatuur en dergelijke. Voor al die product/marktcombinaties is een specifieke strategie nodig, met eigen kpi’s en normen. Philips heeft dan ook heel veel bsc’s. Klok en Geelen (2002) rapporteerden dat het concern circa 700 bsc’s bijhoudt. En er is geen geconsolideerde bsc, want dat zou zinloos zijn. De innovatieactiviteiten rond mri-apparatuur beïnvloeden immers op geen enkele wijze de klanttevredenheid van gebruikers van Philips ledverlichting.

2. Causale verbanden moeilijk te leggen
Hoque (2014) heeft 114 wetenschappelijke artikelen over de bsc geanalyseerd. Ondanks dat het nut van de bsc werd aangetoond, bleek er ook kritiek. Zo vonden veel auteurs het moeilijk vast te stellen wat de meerwaarde is van de (causale verbanden tussen de) vier perspectieven. Sommigen stellen dat het verband eerder logisch is dan causaal. Daarmee wordt bedoeld dat een bepaald financieel resultaat wel wordt verklaard door bijvoorbeeld de scores binnen het klantperspectief en dat die scores weer verklaard worden door vroegere innovatie, maar dat huidige scores bij innovatie weinig voorspellende waarde hebben voor het toekomstige financiële perspectief. Ook werden bij het opstellen van bsc’s in organisaties causale verbanden tussen kpi’s in veel gevallen vooral ‘op gevoel’ gelegd. Strategy mapping, een later door Kaplan en Norton toegevoegde werkwijze, kan deze problemen overigens verminderen. Dat is nodig, want wanneer de vermeende verbanden er in werkelijkheid niet zijn, maar de gebruiker van de informatie weet dat niet, dan is de kans op het nemen van verkeerde beslissingen groot. 

3. Lastig in samenhang met andere management controlinstrumenten toe te passen
De samenhang tussen de bsc en andere instrumenten zoals budgetten blijkt in de praktijk vaak lastig te leggen. Daarnaast worden organisatieonderdelen vaak op algemeen erkende maatstaven beoordeeld (denk aan ROI of EVA) en dat zijn niet per se kpi’s die ook in de bsc zijn opgenomen. Het management stuurt dan op andere zaken dan waarop zij beoordeeld wordt.

4. Teveel kpi’s in de bsc
Veel organisaties kiezen ervoor erg veel informatie op te nemen in de bsc, waarvan een deel helemaal niet kritiek blijkt te zijn. Hoque concludeert: “organisations might often end up measuring the wrong things”. Ook dit verhoogt de kans op verkeerde beslissingen door het management.

5. Interpretatie uitkomsten is vaak moeilijk
Als een organisatie bijvoorbeeld haar innovatiedoelstelling haalt, hoe kan het dan dat het financiële resultaat achterblijft? De oorzaken kunnen legio zijn. De verkeerde innovatie kan bijvoorbeeld plaatsvinden. Denk aan het ontwikkelen van een product waar niemand op zit te wachten (zie 2). De juiste innovatie kan plaatsvinden, maar deze wordt verkeerd uitgevoerd. Een belangrijk ander aspect is echter dat ook allerlei vertragingen optreden. De effecten van innovatie zijn voor wat betreft de opbrengsten soms pas na jaren zichtbaar in het financiële resultaat. Ook verbeteringen van de klanttevredenheid hebben vaak pas na geruime tijd positieve financiële gevolgen. Indien het management zich dit niet realiseert of het tempo wordt verkeerd ingeschat, dan dreigt ook hier het gevaar van verkeerde beslissingen.

6. De bsc is geen ‘afrekensysteem’
Vaak wordt de bsc slechts gezien als ‘diagnostisch systeem’, dus een systeem dat aangeeft waar zich afwijkingen voordoen, zodat corrigerende maatregelen genomen kunnen worden. In sommige organisaties is het zelfs een afrekensysteem: voldoen de scores op bepaalde kpi’s niet aan de norm, dan krijgt de manager of de afdeling op z’n donder! Dat is echter niet de meest slimme aanpak! Veel beter is het om de uitkomsten als signaal te beschouwen dat nader onderzoek nodig is en als die bekend is, kan nagedacht worden over (de noodzaak van) corrigerende acties. De uitkomsten van de bsc zijn dan ook eerder bedoeld voor een interactieve benadering – een ‘praatplaatje’ voor de betrokkenen – om tot verbeteringen te komen, dan dat zij als basis voor straf- en beloningsbeslissingen dienst doen.

Een bsc kan een waardevolle bijdrage leveren aan de planning & controlcyclus van een organisatie. Het opstellen van de bsc en het interpreteren van de uitkomsten is echter moeilijk. Als bij het vaststellen van de kpi’s die in de bsc moeten worden opgenomen, fouten worden gemaakt, is de kans levensgroot dat het management zich op de verkeerde zaken richt, waardoor de organisatie in de problemen komt. 

Ook de verschillen tussen de normen/targets en de werkelijke prestaties moeten goed doordacht worden. Het moet voor het management duidelijk zijn dat die verschillen slechts bedoeld zijn om ‘de vinger op de zere plek’ te kunnen leggen, want uit de bsc is niet te achterhalen wat de achterliggende oorzaak van die verschillen is. Om dat vast te stellen is namelijk een nadere analyse nodig. Tevens stimuleren de uitkomsten een zinvol overleg tussen diverse betrokkenen, zodat de organisatie beter in control blijft. 

Kortom, de bsc is in potentie een nuttig instrument, maar er is veel (bedrijfseconomische) kennis en vaardigheid nodig om deze tool goed toe te passen, want anders gaat het mis. Het zijn de controllers waarvan verwacht mag worden dat ze ook op dit punt competent zijn, dus zij spelen een doorslaggevende rol om er een succes van te maken.