De illusie van toekomstbestendigheid vraagt om leiders die kunnen omgaan met onvoorspelbaarheid

Beeld: CHRO

Er is iets ontroerends aan organisaties die de toekomst proberen te temmen. Zodra het woord ‘toekomstbestendig’ valt, verschijnen ze weer: modellen, schema’s, frameworks met pijlen die altijd naar rechts wijzen.

Toekomstbestendigheid gaat zelden over toevoegen. Het gaat vaker over weglaten, over kiezen.

Alsof de tijd zich laat organiseren. Alsof onzekerheid een proces is dat je kunt implementeren. Het is een geruststellende gedachte. En dus een gevaarlijke. Dit is een illusie. Wel kunnen we ons wapenen om zo goed mogelijk met deze onvoorspelbare wereld om te gaan. Maar laten we ophouden te denken dat dit lukt met nóg een lijstje vaardigheden dat we kunnen afvinken.

Vakmanschap: iets goed doen met aandacht, herhaling en precisie

Onze huidige focus op skills is deels achterhaald. Natuurlijk blijft vakmanschap bestaan. Een timmerman, loodgieter, vioolbouwer of politieagent — hun werk verandert, maar verdwijnt niet. Sterker nog, juist daar zien we wat echte kwaliteit is: iets goed doen, met aandacht, herhaling en precisie, zonder model, zonder buzzwords.

In organisaties ligt dat anders. Daar zoeken we houvast. En dus bouwen we modellen. We stapelen competenties, frameworks en capability lists — vaak met de stille hoop dat als we het maar goed genoeg beschrijven, het vanzelf ontstaat.

Maar wat organisaties vandaag nodig hebben, laat zich niet zo eenvoudig vangen. Het zijn geen standaard vaardigheden. Het zijn onderscheidende vermogens. Vermogens die zich moeilijk laten meten, lastig laten trainen en soms zelfs oncomfortabel zijn om te bezitten. Omdat ze vragen om keuzes, en dus verlies. Om het durven laten van dingen die ooit logisch waren.

9 spanningsvelden waarin leiders zich moeten bekwamen

Ik zie geen checklist of competentiemodel, maar negen thema’s, spanningsvelden waarin leiders en organisaties zich moeten bekwamen — en waarin niet iedereen automatisch meekomt.

Strategische complexiteit Klinkt indrukwekkend, alsof we eindelijk erkennen dat de wereld niet lineair is. Maar complexiteit begrijpen is iets anders dan complexiteit toevoegen. In veel organisaties gebeurt het tegenovergestelde: hoe minder duidelijk de keuzes, hoe rijker het model. Het echte meesterschap zit niet in toevoegen, maar in terugbrengen. In het verdragen van eenvoud.

Ethische intelligentie Verdient hier terecht een plek, zeker in een tijd waarin technologie niet alleen ondersteunt, maar ook beslist. Maar ethiek zonder consequenties is decor. Het wordt pas interessant wanneer het pijn doet. Wanneer we bereid zijn iets níet te doen. Wanneer snelheid, gemak of zelfs winst even geen argument zijn.

Learning agility Misschien wel de kern. Dit draait niet alleen het vermogen om te leren, maar ook om te vergeten, om afscheid te nemen van wat gisteren werkte. Dat vraagt geen model, maar twijfel. En twijfel is in organisaties zelden populair. We noemen dat liever ervaring — en bouwen er vervolgens op door.

Critical datafluency and decision making Data zijn overal, en toch is inzicht schaars. We verzamelen meer, analyseren meer, visualiseren meer. En toch worden besluiten zelden beter. Omdat data geen richting geven. Mensen doen dat. En mensen twijfelen, interpreteren — en stellen soms gewoon uit.

Human-AI collaboration Zie ik als logisch en onvermijdelijk. Alsof we moeiteloos schakelen tussen mens en machine. De praktijk is minder elegant. Wie moeite heeft met mensen, wordt niet ineens beter met technologie. Systemen vergroten wat er al is — inclusief onze verwarring.

Empathisch leiderschap Is terecht terug. Organisaties draaien op mensen, niet op modellen. Maar empathie zonder scherpte in gedrag maakt leiders voorzichtig waar ze duidelijk moeten zijn. Begrip kan ook een schuilplaats worden, een zachte manier om geen beslissing te nemen.

Systemisch denken Helpt ons verbanden te zien, om verder te kijken dan de korte termijn. Maar het risico is dat alles met alles verbonden raakt — en niets meer wordt besloten. Analyse wordt dan geen middel, maar een vorm van bescherming.

Scenarioplanning Geeft een gevoel van voorbereiding, want meerdere toekomsten verkennen, risico’s inschatten, opties openhouden, kortom: waardevol. Maar de meeste strategieën falen niet omdat we de toekomst verkeerd zagen. Ze falen omdat we niet doen wat we al weten.

Creatief probleemoplossend vermogen Vaak genoemd als laatste bastion van menselijke waarde, dat wat technologie niet kan. Maar creativiteit gedijt slecht in omgevingen waar fouten worden afgestraft en risico’s worden vermeden. Dan blijft het bij sessies, en bereik je geen oplossingen.

Wat deze negen thema’s gemeen hebben, is dat ze beschrijven wat nodig is — maar zwijgen over de prijs. Ze helpen vooruit, maar zeggen niet wat we moeten achterlaten. En precies daar zit de spanning. Toekomstbestendigheid gaat zelden over toevoegen. Het gaat vaker over weglaten, over kiezen. Over reduceren in een wereld die juist steeds meer aanbiedt.

Ik moest glimlachen toen ik zag dat mijn zoon filosofie heeft gekozen. Niet omdat het netjes past in een model, maar omdat het misschien wel het beste tegengif is tegen dit soort schijnbare zekerheden. Filosofie leert je denken zonder houvast, twijfelen zonder te verlammen.

Vragen stellen waar geen model een antwoord op heeft. Het maakt je ongemakkelijk — en juist dat maakt het waardevol.

In een wereld die steeds meer vaardigheden benoemt, wordt het vermogen om onzekerheid te verdragen belangrijker dan ooit

In een wereld die steeds meer vaardigheden benoemt, wordt het vermogen om onzekerheid te verdragen belangrijker dan ooit. Niet alles hoeft vastgelegd, niet alles hoeft gemeten of gemodelleerd. Sommige dingen moeten begrepen worden, andere moeten simpelweg gedaan worden.

De ironie is dat de beste leiders zelden spreken in modellen. Ze maken dingen kleiner, duidelijker, soms zelfs ongemakkelijk eenvoudig. Niet omdat ze minder weten, maar omdat ze beter durven.

Dus ja, deze negen thema’s kunnen organisaties helpen onze tijd te begrijpen en er succesvol in te zijn, maar ze zijn niet de toekomst. Die blijft, gelukkig, onvoorspelbaar.

En precies daar begint leiderschap.

LEES OOK:

Directeur HR ProRail Martine Lanser over de échte leiderschapscrisis en hoe zij die aanpakt 

Maatregelen die leiders kunnen nemen om het gevoel van verbondenheid te bevorderen 

Leiders verspelen snel vertrouwen in onzekere tijden. Hoe voorkomen zij dit?