Directeur HR ProRail Martine Lanser over de échte leiderschapscrisis en hoe zij die aanpakt

Beeld: CHRO

We houden vast aan het idee dat leiders de wijsheid in pacht hebben. Dat zij ons naar een uitkomst kunnen leiden die, mits goed genoeg geanalyseerd, te voorspellen is. Dat idee is niet alleen achterhaald. Het is inmiddels gevaarlijk.

We vragen leiders om richting te geven zonder zicht op de richting

We hebben eerder met onzekerheid leren omgaan. De financiële crisis van 2008 dwong tot discipline en herstructurering. Covid vroeg om snelheid en improvisatie. Organisaties pasten zich telkens aan.

Maar wat we nu zien, is van een andere orde: geopolitieke instabiliteit, klimaatdruk, structurele krapte op de arbeidsmarkt, maatschappelijke polarisatie. En daarbovenop een technologische revolutie die niet lineair verloopt, maar exponentieel versnelt. We onderschatten die snelheid structureel. Ontwikkelingen die vroeger jaren duurden, vinden nu wekelijks plaats.

CEO’s bevestigen dit beeld. In een Egon Zehnder survey uit 2024 verwacht 95 procent van de CEO’s in het komende decennium fundamentele, systeemveranderende disruptie. Accenture laat zien dat 82 procent van de leiders op C-level een hoger tempo van verandering verwacht dan een jaar geleden. De conclusie is helder: de toekomst is geen logisch verlengstuk van het verleden meer.

De echte leiderschapscrisis

In veel organisaties ontstaat daardoor een spanning die zelden expliciet wordt benoemd. We vragen leiders om richting te geven zonder zicht op de richting. Om vertrouwen uit te stralen zonder zekerheid. En we beoordelen hen nog steeds alsof die zekerheid bestaat. Dat is de echte leiderschapscrisis.

Niet een gebrek aan visie, maar een worsteling met eerlijkheid over onzekerheid. Leiders die alles zeker laten lijken, verliezen geloofwaardigheid. Leiders die te veel twijfel tonen, verliezen gezag. Daartussen ligt een smalle, maar cruciale middenzone: leiderschap dat kwetsbaarheid toelaat zonder richting te verliezen.

Van individu naar systeem

Als CHRO zie ik steeds duidelijker dat we op de verkeerde plek zoeken naar oplossingen. We blijven investeren in individuele leiderschapsontwikkeling, terwijl het echte probleem zich afspeelt in het collectief. Leiderschap is geen individuele prestatie meer. Het is een systeem.

En als dat systeem niet klopt aan de top, voel je dat direct in de organisatie. Of, zoals ik het vaak benoem: a crack at the top is a crater at the bottom. De vraag is dus niet hoe sterk de individuele leider is. De vraag is of leiderschapsteams werkelijk aligned zijn in hoe zij omgaan met onzekerheid.

Durven zij dezelfde realiteit te benoemen? Of vertelt ieder zijn eigen verhaal over dezelfde organisatie?

Organisaties waarin dit niet klopt, verliezen snelheid, nemen inconsistente besluiten en creëren ruis. Dat raakt direct de executiekracht en daarmee de performance. Dit is geen soft topic. Dit is een businessissue. Organisaties die dit negeren, creëren schijnzekerheid aan de top en verwarring in de uitvoering.

Leiderschap als collectieve capability

Binnen ProRail hebben we daarom leiderschap niet langer als individueel vraagstuk benaderd, maar als een collectieve capability. In een leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden staat verbinding én lef centraal. Een belangrijk fundament daarbij is het principe van secure base leadership.

Leiders moeten zich kwetsbaar tonen zonder vertrouwen te verliezen

Mensen bewegen niet omdat alles duidelijk is. Ze bewegen omdat ze zich veilig genoeg voelen om te handelen terwijl het niet duidelijk is. En precies daar ligt de rol van leiders. De rol van leiders is niet het wegnemen van onzekerheid, maar hun mensen meenemen in een steeds veranderende omgeving.

Dat vraagt iets wat we nog steeds onderschatten. Leiders moeten zich kwetsbaar tonen zonder vertrouwen te verliezen. En vertrouwen geven zonder zekerheid te claimen. En dit onder de niet aflatende druk van aandeelhouders, toezichthouders, medewerkers, klanten, partners en maatschappij.

Wat dit vraagt van organisaties

Dit is waar de rol van CHRO fundamenteel verschuift. Het kan niet langer afhangen van individuele kwaliteit of toevallige teamdynamiek. Dit vraagt om bewuste ontwikkeling, een gezamenlijke taal. Om leiderschapsteams die niet alleen resultaten behalen, maar ook in staat zijn te navigeren op basis van onvolledige informatie.

De CHRO moet verder gaan dan ondersteunen van het leiderschapsteam, en moet architect zijn van de toekomstige organisatie en de nodige systemische ontwikkelingen. De rol van de CHRO is essentieel in het zichtbaar maken en corrigeren van wat er in het systeem nodig is om de toekomstige strategische doelen te kunnen behalen.

Dat vraagt om het expliciet maken van wat impliciet blijft: het benoemen van frictie, benoemen waar geen alignment is, het gesprek voeren dat vaak wordt vermeden. En niet als facilitator aan de zijlijn, maar als volwaardige gesprekspartner aan tafel, met directe invloed op de kwaliteit van besluitvorming.

Leiders ontwikkelen op omgaan met onzekerheid

En het vraagt om denken in scenario’s. Kijkend naar de individuele complexiteit van de grote bewegingen waar we zitten maar ook in combinaties van scenario’s. Omdat dat de realiteit is waarin we opereren. Dit vraagt ook om een keuze: blijven we naar leiders kijken als verantwoordelijk voor het bieden van zekerheid? Of ontwikkelen we hen op het omgaan met onzekerheid?

De vraag is of organisaties bereid zijn hun definitie van leiderschap hierop aan te passen.

LEES OOK:

• Leiderschap: authenticiteit zonder empathie komt zelfgenoegzaam over – houd altijd vast aan principes
• Leiders verspelen snel vertrouwen in onzekere tijden. Hoe voorkomen zij dit? 
• De 1e 100 dagen van Martine Lanser, Directeur HR ProRail: “Mijn missie is: aan die transformatie bijdragen”