Feedbackcultuur is vaak worstelen met het goede gesprek, zeker niet alleen in familiebedrijven

Beeld: CHRO

Familiebedrijven; misschien niet de hoeksteen van onze samenleving, maar wel de ruggengraat van de Nederlandse economie. Ze zijn goed voor zo’n 60 procent van alle bedrijven en bijna een derde van de werkgelegenheid.

Waar loyaliteit vanzelfsprekend is, wordt aanspreken minder vanzelfsprekend

Wat deze organisaties onderscheidt, is hun focus op continuïteit: denken in generaties, investeren met een langetermijnhorizon en een sterke verbondenheid met hun mensen, hun omgeving en elkaar. Die oriëntatie zie je terug in het HR-beleid.

In veel familiebedrijven wordt goed voor medewerkers gezorgd. Salarissen zijn vaak meer dan marktconform, er is oprechte aandacht, er wordt geïnvesteerd in relaties en mensen werken er met plezier. Loyaliteit is hoog en het wij-gevoel sterk. Dat is de kracht van deze bedrijven.

Spanning tussen familiesysteem en taaksysteem

Tegelijkertijd zit precies daar ook de spanning. Want waar goed voor mensen wordt gezorgd, ontstaat niet automatisch ruimte voor scherpte. Waar loyaliteit vanzelfsprekend is, wordt aanspreken minder vanzelfsprekend. En waar relaties centraal staan, schuift het gesprek over gedrag, prestaties en ontwikkeling gemakkelijker naar de achtergrond.

Wat veilig voelt, is niet altijd hetzelfde als psychologische veiligheid. Onder de oppervlakte spelen daarbij vaak twee systemen tegelijk: het familiesysteem, waarin loyaliteit en zorg vanzelfsprekend zijn en niet in balans hoeven te zijn, en het taaksysteem, waarin rollen, prestaties en beloning juist vragen om duidelijkheid en wederkerigheid. Juist op het snijvlak van die twee ontstaat spanning — en blijft veel impliciet zolang het goed gaat.

Dat zien we terug in organisaties waar mensen goed verdienen en lange dienstverbanden de norm zijn. HR probeert daar tegelijkertijd meer objectiviteit en voorspelbaarheid aan te brengen in beloning en ontwikkeling, mede ingegeven door nieuwe wetgeving.

Op papier wordt het steeds beter georganiseerd, maar onder de oppervlakte blijft iets ongemakkelijks bestaan. De impliciete afspraak is vaak: wij zorgen goed voor jou en in ruil daarvoor houd jij het systeem in stand. De focus op de medewerker is oprecht, maar verschuift wel de dynamiek. Verwachtingen worden minder expliciet gemaakt, juist omdat het systeem ogenschijnlijk goed werkt.

Daarmee krijgt die focus op de medewerker soms een paternalistische kant. Er wordt goed voor mensen gezorgd, ook financieel, maar het wordt minder vanzelfsprekend om vragen te stellen of keuzes ter discussie te stellen. Het gesprek wordt indirecter.

Vragen die eerder impliciet bleven

Dat zien we bijvoorbeeld terug in beloningssystemen: variabele beloningen (bonus of winstuitkering) zijn royaal ingericht, terwijl de onderliggende criteria minder duidelijk zijn. Zolang de uitkomst positief is, wordt dat zelden bevraagd. Het systeem beloont dus wel, maar stuurt nauwelijks op gedrag of ontwikkeling.

Dat werkt, totdat het niet meer werkt. Zeker wanneer een organisatie een volgende fase ingaat en een nieuwe generatie zich aandient. Die volgende generatie bestaat niet alleen uit familieleden, maar steeds vaker ook uit leiders van buiten de familie.

Zij kijken anders naar werk, leiderschap en ontwikkelingen in de markt. Ze willen duidelijkheid, eerlijkheid en groei en stellen vragen die eerder impliciet bleven. Tegelijkertijd brengen zij een sterke drang tot vernieuwing en innovatie mee.

Om het familiebedrijf toekomstbestendig te houden, is het soms nodig om af te wijken van hoe het altijd ging. Om in zekere zin ‘ontrouw’ te zijn aan het verleden, om juist loyaal te blijven aan de toekomst. Precies daar ontstaat dezelfde spanning als tussen familie- en taaksysteem: hoe blijf je loyaal, en verander je toch?

Rollen worden complexer, belangen lopen uiteen en impliciete zaken verliezen hun vanzelfsprekendheid

Dat verschil blijft comfortabel onder de radar, zeker zolang de organisatie overzichtelijk is. Maar bij groei, transformatie of opvolging wordt zichtbaar wat er ontbreekt. Rollen worden complexer, belangen lopen uiteen en impliciete afspraken verliezen hun vanzelfsprekendheid.

Juist dan raakt het de volgende generatie direct. In veel familiebedrijven wordt geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling, maar de focus ligt vaak op het middelmanagement en minder op opvolgers (binnen de familie). Terwijl daar in de praktijk juist veel winst te behalen is.

Opvolgers worden geacht het bedrijf te kennen en verantwoordelijkheid te nemen, maar zonder dat verwachtingen expliciet zijn gemaakt of dat er een duidelijk ontwikkelprogramma (next-gen-programma) is. Daarmee wordt opvolging niet alleen een ontwikkelvraagstuk, maar ook een vraagstuk van continuïteit.

Duidelijke opdracht voor HR

Hier ligt een duidelijke opdracht voor HR. Niet alleen in het verder professionaliseren van systemen, maar juist in het adresseren van wat onder de oppervlakte speelt. Dat betekent: expliciet maken wat impliciet is gebleven, heldere ontwikkelpaden ontwerpen en rollen onderscheiden (die van familielid, eigenaar en leider ) met verschillende verwachtingen en ontwikkelvragen.

Maar daarmee ben je er niet. De kern zit in het organiseren van het gesprek dat er van nature niet ontstaat: over verwachtingen, over aanspreken en over spanning. Juist daar waar historie, emotie, loyaliteit en belangen samenkomen en waar verandering al snel voelt als aantasting van identiteit.

Dat is geen eenvoudige opgave. Het vraagt lef, volhouden en het vermogen om ongemak te organiseren. Er is geen standaardaanpak die altijd werkt. Tegelijkertijd is er juist in familiebedrijven veel mogelijk — mits het gebeurt met begrip voor de context en respect voor wat er al staat.

In een recente aflevering van de FD-rubriek ‘Diner met…’ vertelde Peer Swinkels (Bavaria) hoe in hun organisatie betrokkenheid en duidelijkheid samenkomen. Ik vind dat een mooi voorbeeld van hoe care en dare elkaar versterken.

Voor familiebedrijven die willen doorgroeien of een volgende generatie willen laten slagen, ligt hier een duidelijke opdracht. Niet door minder aandacht te hebben voor mensen, maar door die aandacht te combineren met duidelijkheid.

Niet door de cultuur te vervangen, maar door deze aan te vullen. Want uiteindelijk zit het verschil niet in systemen of structuren, maar in het gesprek dat wel of niet wordt gevoerd — en precies daar maakt HR het verschil.

LEES OOK:

• Director People & Organisation Stephan Scholten, Visma Roxit: “Hier bepaal je je eigen salaris én ontwikkeling”
• De koppeling tussen beoordeling en beloning: terug van weggeweest
• “Feedback geven: niet makkelijk, wél essentieel voor groei en innovatie”