Stephan Scholten, Director People & Organisation: “Bij Visma Roxit bepaal je je eigen ontwikkeling én salaris”

Beeld: Visma Roxit

Met deze aanpak sluit HR nu aan op het principe van zelforganisatie door medewerkers dat Visma Roxit al enkele jaren hanteert. Scholten liet zich zes jaar geleden verleiden om zijn bestaan als zelfstandig consultant in bedrijfstransformaties te verruilen voor HR-directeur bij het Nederlands softwarebedrijf Visma Roxit.

“We hebben alle leidinggevende functies geschrapt en zijn overgestapt naar zelforganiserende werknemers”

Het plan om het al ingevoerde agile werken op basis van ‘transparantie, inspectie en adaptie’ verder te ontwikkelen, sprak Scholten aan. “Iedereen heeft alle informatie over het bedrijf beschikbaar, kan die kritisch tegen het licht houden en vervolgens leren en aanpassen om dingen te verbeteren.”

Duidelijke kaders

Een van de veranderingen was het opheffen van het hele middenmanagement. “We hebben alle leidinggevende functies geschrapt en zijn overgestapt naar zelforganiserende werknemers. Het betekende veel, want mensen waren gewend een leidinggevende te hebben. Er kwamen dus ook geluiden van mensen die hun leidinggevenden terug wilden. Anderen voelden zich eindelijk serieus genomen en waardeerden het eigenaarschap en de zelfstandigheid.”

Het zaadje voor een compleet nieuwe HR-aanpak was geplant. De functieniveaus senior, medior en junior sneuvelden en de taal binnen het bedrijf veranderde: medewerkers werden collega’s en scrummasters kregen een belangrijke rol. “Zij coachen en faciliteren collega’s, ze beoordelen niet en geven geen opdrachten.”

“Collega’s organiseren het werk zelf, maar bepalen niet de richting” 

De teams werken steeds in ‘sprints’ van twee weken, waarbij de product owner richtinggevend is. “Die bepaalt de volgorde van prioriteit en heeft de leiding over het product, niet over de mensen. Het team pakt het over en bepaalt hoe het moet gebeuren. Er zijn dus heel duidelijke kaders.”

Daarnaast heeft elk team developers. “Het hele bedrijf is ingericht op inhoudelijk werken, in plaats van dat een leidinggevende bepaalt wat er gebeurt.” Van ‘zelfsturende teams’ wil Scholten echter niet spreken. “Nee, want de collega’s organiseren het werk zelf, maar bepalen niet de richting.”

Juiste salaris

Na het invoeren van de scrummasters, product owners en developers in de hele organisatie van zo’n 165 werknemers, kwam het punt ‘salaris’ aan bod. Stephan Scholten was al bezig met de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden van de vele bedrijfjes onder de paraplu van Roxit. Toen dat ‘enorme project’ klaar was en de agile organisatie ook stond, boog hij zich vier jaar geleden over het waarderen, beoordelen en belonen.

Hij zag niets in een traditionele jaarcyclus of een agenda van ‘goede gesprekken’. “In mijn werkzame leven heb ik nooit fijne ervaringen gezien rond het stuk salaris en beoordeling. Dat levert altijd gedoe op. De traditionele manier vind ik geen oplossing voor de tijd van nu. Ik ben lang gaan nadenken en zoeken naar een goed alternatief, maar ik kon geen voorbeelden vinden in de wereld.”

“Door deze werkwijze heeft elke collega een hoog bewustzijn van wat hij of zij waard is”

Zijn vakgenoot Cesario Ramos hielp hem op weg met een A4-tje met de insteek van een gezamenlijke waardebepaling. Hij ging aan de slag en kreeg tijdens een congres het laatste zetje toen hij kennismaakte met een bedrijf dat dezelfde koers al voer. “Het werd mij duidelijk dat het kan.”

De medewerker kwam aan zet in zijn eigen salarisbepaling. Scholten: “Ik vind het extreem belangrijk dat iedereen het juiste salaris heeft. Niet te veel en niet te weinig. Door deze werkwijze heeft elke collega een hoog bewustzijn van wat hij of zij waard is. Het moet kloppen, en uiteindelijk moeten collega en bedrijf het eens zijn.”

Cultuur en resultaat

Hard werken wordt niet beloond in salariswaardering, deze wordt bepaald door ‘waar je staat in je ontwikkeling’. “Leeftijd, ervaring, gender, culturele achtergrond doen er ook allemaal niet toe. Het is dus ook mega-inclusief.”

Het functieprofiel is gebaseerd op cultuur/gedrag en op resultaat. Op deze twee aspecten haalt de medewerker feedback op bij vijf zelf gekozen collega’s om vervolgens zelf scores voor de eigen ontwikkeling in te vullen.

De medewerker doet ook aan zelfreflectie qua ontwikkeling wat betreft cultuur, resultaat en salaris. Scholten: “Wat heb je geleerd en wat wil je ontwikkelen? Je zit zelf aan het stuur en wij supporten je maximaal. We hebben een onbeperkt opleidingsbudget. Net zoals bij de vrijheid om te werken waar en wanneer je wilt geldt wel: het moet goed zijn voor jou, het team en het bedrijf.”

De laatste vraag op het formulier is: ‘Wat vind jij dat nu je juiste salaris zou moeten zijn?’ “Wij als managers kijken er dan naar en checken of het eerlijk is verlopen. Ons doel is om het voorstel blindelings over te nemen. Dat is nog niet altijd het geval.”

Niet afhankelijk van budgettering

Inmiddels loopt deze wijze van salarisbepaling drie jaar. In het eerste jaar zag Scholten nog een uiteenlopend beeld wat betreft inschattingen van collega’s en topmanagement. “Dat is nu al veel minder geworden. Uiteindelijk moeten de inschattingen bij elkaar komen.”

De uitkomst is niet afhankelijk van de al vastgestelde budgettering van salarissen. “We doen een inschatting, maar wat er uitkomt tussen ons en de collega gaan we uitvoeren, besloten we. En – voor ons niet het belangrijkste – er kwam nagenoeg hetzelfde bedrag uit als we hadden ingeschat.”

“Als de leiding niet voor 100 procent een agile bedrijf wil zijn, dan gaat het niet lukken”

Ook wanneer het niet goed zou gaan met het bedrijf, wordt niet getornd aan het overeengekomen salaris. “Dat moeten we niet op de medewerker afwenden, dat is niet eerlijk. Wij zijn als directie verantwoordelijk en moeten dan maar kijken naar bijvoorbeeld procesverbeteringen en het loslaten van onderdelen.”

Grootste valkuil in de top

Als grootste uitdaging in dit zelforganiserende systeem noemt Stephan Scholten het geven van ‘eerlijke feedback’ door collega’s. Want ondanks de feedbacktrainingen die medewerkers hebben gekregen, blijft het eerlijk beoordelen van de ontwikkeling van de ander een lastig karwei.

Veel organisaties hebben het al tevergeefs geprobeerd met zelfsturende teams. En hoewel Scholten benadrukt dat het bij Roxit gaat om zelforganisatie en niet om zelfsturing, herkent hij wel de redenen waarom het mis kan gaan.

Zo kan gebrek aan duidelijke kaders leiden tot chaos, wanneer medewerkers taken van managers over moeten nemen kan dit de werkdruk verhogen, de cultuuromslag wordt soms onderschat, bepaalde soorten werk zijn minder geschikt voor zelfsturing en dikwijls blijft de oude hiërarchie in stand, door managers op de achtergrond.

Maar de grootste valkuil voor deze werkwijze bevindt zich volgens Scholten in de top van de organisatie. “Als de leiding niet voor 100 procent een agile bedrijf wil zijn, dan gaat het niet lukken. Wanneer je er samen in de top wel volledig voor gaat – de ouders moeten het met elkaar eens zijn – en je geeft het goede voorbeeld, dan kun je die hele lijst van andere valkuilen wegstrepen.”

Mindset als fundament

Vooralsnog heeft de transformatie geleid tot ‘meer betrokkenheid, meer leren, minder politiek en meetbare verbeteringen in ontwikkeling’. De volgende stap is recruitment volledig integreren in het nieuwe systeem, waarbij sollicitanten zelf hun profiel invullen en hun salaris inschatten. Een pilot is al gelanceerd.

“Dit is iets voor directies die heel graag een ontwikkeling van zelfleiderschap in hun organisatie zien”

Scholten begon niet vanaf nul met deze transformatie, er was immers al een cultuur van agile werken. “Die mindset ligt er als fundament onder, en maakt zelforganiserend werken mogelijk. Daarna is het organisch en stapsgewijs verlopen. En niet voor iedereen is dit een match. Dat is oké, maar wij hebben hier wel voor gekozen. Dit is een investering in de toekomst en iets voor directies die heel graag een ontwikkeling van zelfleiderschap in hun organisatie zien. Als je een quick fit of een bezuiniging zoekt, moet je dit niet doen.”

Whitepaper op https://www.werkenbijroxit.nl/pages/agile-hr

LEES OOK:

• Experts: positie middenmanager staat altijd onder druk, maar is nog altijd onmisbaar  
• Boek van de maand: Verandercommunicatie
• Jari Kloppenburg, communicatiestrateeg: “Employer branding is merkcommunicatie”