“High Performance Work Systems laten medewerkers presteren, maar kunnen de gezondheid schaden”

Beeld: Ton Zonneveld

In een van mijn voorgaande blogs ben ik ingegaan op het belang van medewerkerswelzijn als cruciale schakel tussen enerzijds HR-activiteiten en anderzijds resultaten zoals lager personeelsverloop, hogere productiviteit en grotere betrokkenheid (engagement).

Er zijn legio mogelijkheden voor interventies, zeker bezien vanuit een HR-perspectief

Welzijn wordt door een heleboel factoren verklaard, zoals sfeer op het werk, collega’s, aard van de leidinggevende en natuurlijk het werk zelf en de beloning daarvoor.

Dat zou je allemaal kunnen samenvatten onder de noemer: kwaliteit van de arbeid. In het navolgende ga ik daar nader op in en besteed ik ook aandacht aan wat de HR-manager in het samenspel met het lijnmanagement en ondernemingsraad kan doen om de kwaliteit van de arbeid te verhogen.

Immers, het nastreven van een betere kwaliteit van de arbeid– en daarmee welzijn – is niet alleen een doel, een waarde op zich, maar een belangrijke schakel in de keten van HR-interventies en de uitwerking daarvan op een beter presteren van werknemers.

Kwaliteit van de arbeid

Er zijn legio mogelijkheden voor interventies, zeker bezien vanuit een HR-perspectief. Aansluitend bij het internationale taalgebruik kunnen we het streven naar verbetering ook noemen het streven naar ‘decent work’ (ILO). De onderstaande 4 A’s met hun onderverdeling in meer specifieke topics, geven al een indruk van de verschillende aangrijpingspunten voor HR om die verbetering mee te realiseren:

1. Arbeidsvoorwaarden: loon, contractzekerheid, werktijden, roosters
2. Arbeidsinhoud: autonomie, taakeisen, ontwikkelingsmogelijkheden
3. Arbeidsomstandigheden: veiligheid, gezondheid, psychosociale belasting
4. Arbeidsrelaties en participatie: respect, diversiteit, inclusie, sociale dialoog, medezeggenschap

Inspirerende modellen/theorieën vanuit de HR-literatuur

De wetenschappelijke HR-literatuur laat zich graag inspireren door de volgende modellen/benaderingen als het gaat om medewerkerswelzijn en de kwaliteit van de arbeid:

• Het AMO-model: dit onderscheidt HR-interventies naar Abilities (bekwaamheden), Motivatie en Opportunity to participatie. HR-activiteiten die daarop gericht zijn kunnen leiden tot een grotere betrokkenheid en daarmee tot een betere prestatie en meer welzijn. Dat laatste zou dan uitgelegd kunnen worden als een bijdrage aan een grotere kwaliteit van de arbeid, c.q. ‘decent work’.
• De JDR-theorie: de (on)balans tussen job demands en job resources leidend tot een tweetal mogelijke processen: Motivational proces, leidend tot vergroting van welzijn en een Health Impairment process leidend tot verhoging van stress en daarmee een verlaging van well-being (Bakker en Demerouti, 2007).
• Het Job Characteristics-model (Hackman en Oldham, 1976): uitgaande van functiekarakteristieken als variatie in taken en vaardigheden, autonomie en feedback kunnen deze (afhankelijk van de waardering ervan door het individu) leiden tot uitkomsten als hoge motivatie en tevredenheid en daarmee wederom bijdragen aan welzijn en kwaliteit van de arbeid

Uiteraard zijn er nog veel meer benaderingen als het gaat om verhoging van welzijn (zie Paauwe, 2024, vanaf pag. 65 voor een overzicht) en daarmee een bijdrage aan ‘decent work’ en prestatie

Verder is er in de HR-literatuur nog een hele discussie gaande over zogenaamde High Performance Work Systems (HPWS) en wel over de vraag hoe het zit met die groep van specifieke HR-instrumenten als het gaat om de bijdragen aan performance en welzijn. Dit betreft veelal HR-instrumenten zoals:

• Participatie en zeggenschap door werknemers (empowerment en decentralisatie).
• Training en ontwikkeling van vaardigheden.
• Zekerheid als het gaat om werk, pensioen, en inkomen ingeval van ziekte.
• Prestatie-gerelateerde beloning in de vorm van bonus en/of winstdeling, en mogelijkheden voor doorgroei en promotie.
• Communicatie en het delen van informatie tussen werknemers en management.
• Teamwork (autonome teams).

Binnen de context van deze gezamenlijke HR-activeiten als High Performance Work Systems, is de vraag of performance en welzijn conflicterende uitkomsten zijn dan wel uitkomsten die beide positief worden beïnvloed.

In dat laatste geval is er sprake van een ‘mutual gains’-perspectief: de werkgever heeft baat heeft bij HPWS door een betere prestatie, de werknemer heeft er baat bij door een toename van het welzijn.

Een reviewstudie (Van de Voorde, Paauwe en Van Veldhoven, 2012) leidde, na inventarisatie van een reeks empirische studies, tot de conclusie dat het van belang is om het begrip welzijn (wellbeing) op te splitsen in drie componenten:

1. Een geluks/happiness-aspect
2. Een relationeel/vertrouwens-aspect
3. Een gezondheidsaspect (Grant et al, 2007)

De conclusie van de reviewstudie is dat er voor de aspecten van happiness-wellbeing en relational wellbeing sprake is van ‘mutual gains’, maar dat HPWS tegelijkertijd kunnen zorgen voor verslechtering van de gezondheidscomponent. Dus voor dat aspect kan er juist sprake zijn van ‘conflicting outcomes’.

Dit inzicht is van belang omdat HR-activiteiten vaak worden ontworpen en ingevoerd om de prestatie te verhogen en niet zozeer omwille van verhoging van het welzijn van de werknemer en verbetering van de kwaliteit van arbeid.

Dat zou – in combinatie met de machtsverhoudingen in een organisatie en in de sector – een verklaring kunnen zijn waarom het met de algehele progressie/verbetering van de kwaliteit van de arbeid nog niet zo hard loopt.

Zorg voor inleenkrachten: samenwerken met de afdeling inkoop

Daar komt bij dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de arbeid niet ophoudt bij de grenzen van de eigen organisatie. Buiten de eigen directe payroll zijn er bij veel organisaties inleenkrachten werkzaam, dan wel is er sprake van langdurige uitbestedingsrelaties met andere bedrijven.

In het kader van duurzame inkoop van arbeid kunnen er eisen gesteld worden, zoals minimumvoorwaarden qua beloning, scholing, huisvesting et cetera, regelmatige audits gericht op naleving en ‘remediation’, oftewel inspanningen die erop gericht zijn de werkinhoud en -omstandigheden bij de toeleverancier te verbeteren.

Blijven deze uit, dan rest er niets anders dan de inkooprelatie te verbreken. Voor de HR-functie impliceert dit nauw samenwerken met de afdeling inkoop, het uitvoeren van due diligence-onderzoek en het inrichten van klachtenregelingen voor ketenwerkers.

Een belangrijke regierol voor HR

Inspanningen van de betrokken partijen (management, OR/werknemers en HR) bij verbetering van de kwaliteit van de arbeid en met rugdekking van de wettelijke regelgeving (WOR, Arbowet en Arbeidsinspectie) kunnen zo leiden tot een win-winsituatie, waarbij vergroting van het welzijn van de werknemer en meer veiligheid, tevens kunnen leiden tot betere prestaties, minder ziekteverzuim en een lager verloop.

Een belangrijke regierol is daarbij weggelegd voor de HR-manager en zijn of haar samenspel met het lijnmanagement en de ondernemingsraad. Kortom, werk aan de winkel.

Geraadpleegde literatuur:

-Bakker, A., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

-Grant, A. M. , Christianson, M. K. , & Price, R. H. (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee well-being tradeoffs. Academy of Management   Executive, 21(1), 51-63. https://doi.org/10.5465/amp.2007.26421238

-Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.

– Paauwe, J. (2024). Progressing performance and well-being at work: Travelling the loop. Edward Elgar Publishing. Cheltenham UK.

– Peccei, R., van de Voorde, K., & van Veldhoven, M. (2013). HRM, well-being and performance: a theoretical and empirical review. In J. Paauwe, D. Guest, & P Wright (Eds.), HRM and        Performance: Achievements and Challenges (pp. 15-45). Wiley.

– Eleonora Picco, Andrea Gragnano, Arianna Daghini and Massimo Miglioretti (2022) Systematic Review of Intervention Studies to Foster Sustainable Employability Core Components: Implications for Workplace Promotion. In: Sustainability, 2022, Volume: 14, Issue 6

-Jorma Rantanen, Franklin Muchiri, Suvi Lehtinen (2020) Decent Work, ILO’s Response to the Globalization of Working Life: Basic Concepts and Global Implementation with Special Reference to Occupational Health. In:  International Journal of Environmental Research and Public Health. 2020 May 12;17(10):3351. doi: 10.3390/ijerph17103351

-Van De Voorde, K., Paauwe, J., & Van Veldhoven, M. (2012). Employee well‐being and the HRM–organizational performance relationship: A review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14(4), 391–407. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x

-Xiaoxi Yang^, Alia Qadir^, Bilal Shahid^, Safdar Husain Tahir (2024) The paradoxical effects of high involvement work practices on employees and service outcomes: a trichromatic perspective. In: Frontiers in Psychology, 19 March 2024

LEES OOK:

• Menopauze op de werkvloer: “Geen privéprobleem, maar een leiderschapsvraagstuk én HR-thema”
• Well-being als cruciale schakel voor beter presteren vraagt uitgekiende HR-balanceer-act
• Emeritus-hoogleraar HRM Jaap Paauwe: “Te veel betrokkenheid werkt averechts”

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen net als 6000+ HR-leiders die u voorgingen?