Rondetafel HR en de digitale transformatie: “De uitdaging is vooral hoe je temporiseert”

Tekst: Ester Schop  Foto’s: Evert Doorn

Elbrich Batstra (CHRO van The Works en YoungCapital) en dr. Marcia Goddard (neurowetenschapper en Chief Corporate Officer van The Contentment Foundation) namen de aanwezige HR-leiders mee in hoe je een cultuur bouwt die werken in de nieuwe wereld faciliteert.

“Verandering is gewoon vermoeiend, gaat altijd gepaard met stress en vergt continu veel van je aanpassingsvermogen”

Een wereld die wordt gedomineerd door technologie en automatisering die alle facetten van het HR vak raakt. Om aan te geven hoe hard het gaat met alleen al de digitalisering van HR: op het onafhankelijke platform HR Tech Review staan inmiddels al 438 verschillende tools.

Batstra en Goddard gaven samen de cultuur van YoungCapital vorm tijdens de hypergroeifase van het bedrijf. De afgelopen jaren kwamen er honderden nieuwe medewerkers bij. Tijdens de Ronde Tafel ‘The Human Side of Tech’ tijdens de Leadership in HR Summit 2022 schetsten zij een neurowetenschappelijk perspectief op werken in de digitale transformatie.

Cultuur waarin mensen floreren

Goddard is een ervaren neurowetenschapper die de academische wereld verliet om zich te concentreren op het bouwen van bruggen tussen de wetenschap en het bedrijfsleven. Ze is gespecialiseerd in gedrag op de werkvloer: hoe bouw je een cultuur waarin mensen kunnen floreren? Om dat beter te kunnen begrijpen moeten we eerst weten wat al die technologische invloeden met ons brein doen.

“Verandering is gewoon vermoeiend. Het gaat altijd gepaard met stress en het vergt continu veel van je aanpassingsvermogen, zeker als de ontwikkelingen zo snel gaan als in de technologie”, vertelt Goddard.

“Je wilt dat mensen de stressreactie bij verandering gaan framen als uitdaging in plaats van bedreiging”

Volgens haar krijgt HR langzaamaan steeds meer oog voor breinkennis in de digitale transformatie. “Toen ik in 2015 bij YoungCapital begon, kreeg ik vaak glazige blikken als ik het hier over had. Ze dachten: wat kom je hier doen? Inmiddels is er meer aandacht voor dit onderwerp bij organisaties.”

Wat haar wel stoort is dat dit onderwerp nog niet is doorgedrongen tot het curriculum van HR-opleidingen. “Als mensen zich hierin verdiepen, komt het omdat ze het onderwerp toevallig interessant vinden en niet omdat ze het in de opleiding hebben behandeld.”

Digital Natives

Batstra, CHRO bij The Works en YoungCapital, is een ervaren CHRO die werkte met de snelste scale-ups in de recruitmentindustrie. Zij was onder meer verantwoordelijk voor het faciliteren van de internationale ontwikkeling van Monster.com.

“YoungCapital is actief bezig met worktech. Wij zien als geen ander in dat het belangrijk is om mensen mee te nemen met technologische ontwikkelingen. Zelf werken we hoofdzakelijk met digital natives: millennials en generatie Z’ers, tussen de 21 en 35 jaar. Zij zijn opgegroeid met apps en tools en beschikken over een behoorlijke dosis adaptief vermogen, dus dat scheelt.”

Cultuur behouden

Toch betekent dit niet dat binnen haar organisatie de adoptie van technologie automatisch soepel verloopt, benadrukt Batstra. “Het blijven mensen. En mensen houden nou eenmaal niet van verandering. Samen met Marcia hebben we een aantal initiatieven ontplooid om met behulp van neurowetenschappelijke inzichten de digitale transformatie te bespoedigen en tegelijkertijd de cultuur te behouden.”

Hierbij zijn diverse tools ontwikkeld, bijvoorbeeld op het gebied van gamificatie, om menselijk gedrag met behulp van spelprincipes en -technieken op een positieve wijze te sturen. Gamificatie kan helpen om mensen mee te krijgen die ver van technologie staan, omdat het leren leuker maakt. Als je af bent begin je gewoon opnieuw, terwijl mensen zich in de echte wereld vaak dom voelen als ze een fout maken. Batstra benadrukt dat tools slechts een middel zijn en geen doel op zich. “Zo’n tool kan wel gebruikt worden om met mensen in gesprek te raken.”

Elbrich Batstra (midden), CHRO van The Works en YoungCapital

Framen als uitdaging

Hoe kunnen we het menselijk brein zo programmeren dat het wél wil veranderen en leren? Voor het grootste gedeelte zit ‘m dat in de cultuur: draagt het gedrag bij aan verandering of staat het verandering in de weg? Je wilt dat mensen de stressreactie die komt kijken bij verandering gaan framen als uitdaging in plaats van bedreiging, licht de neurowetenschapper toe. “Dit is deels te trainen en deels draait het om de juiste omgeving creëren.”

Omdat YoungCapital de afgelopen jaren tegen de klippen op groeide, dreigde de cultuur volgens Batstra ‘naar de haaien’ te gaan. “Dat wilden we tegengaan: behoud van ons DNA is key. Om een zo’n objectief mogelijk startpunt te krijgen, hebben we Marcia een cultuuranalyse laten doen.

Je kunt wel denken dat je een bepaalde organisatiecultuur hebt, maar is dat ook echt zo? Dat hebben we laten valideren. Als je dat niet doet en je implementeert een systeem of tool, dan gaat het met jou rijden, in plaats van dat je zelf achter het stuur zit. Gelukkig kwam er bij ons growth mindset uit.”

“De cultuur in de bestuurskamer wijkt ook vaak af dan die op de werkvloer. Context is alles.”

Vaak is er sprake van meerdere subculturen, die ieder weer een andere aanpak vereisen bij verandermanagement en transformaties. Goddard, die bij veel verschillende organisaties over de vloer komt, benadrukt dat de bedrijfscultuur vaak ook nog per land verschilt en soms zelfs per vestiging.

“Bij de implementatie van een nieuw systeem of nieuwe tool, kijken we altijd naar wat lokaal werkt. De cultuur in de bestuurskamer wijkt overigens ook vaak af dan die op de werkvloer. Context is alles. Daarom hecht ik zoveel waarde aan die cultuuranalyse. Ik bepaal wat de status quo is, zonder oordeel. Na die nulmeting gaan we pas kijken wat we gaan doen en wat er anders moet.”

Goed leiderschap

Naast cultuur is goed leiderschap cruciaal in de digitale transformatie. Leiders moeten psychologische veiligheid creëren, bijvoorbeeld door een brave space in te richten. Mensen moeten zich uit durven spreken, fouten durven maken en kritische, maar ook ‘domme’ vragen durven stellen. Volgens Goddard moeten leiders zichzelf ook kwetsbaar op durven stellen.

“Goed voorbeeld doet goed volgen.” Daarnaast is vertrouwen en autonomie belangrijk. “Zorg ook voor transparante besluitvorming: zeg wat je doet en doe wat je zeg. Leg uit waarom dingen anders moeten en luister vooral ook goed naar anderen. Alleen al het trainen van die vaardigheden bij leiders heeft een enorme impact. Zorg wel voor goede opvolging, want anders vervallen mensen al snel in hun oude patronen.”

“Wij meten de verandermoeheid. Op basis van de laatste uitkomsten hebben we besloten tijdelijk een stap terug te doen.”

CHRO-hoofdredacteur Toine Al vroeg de deelnemers naar de impact van digitalisering op hun eigen organisatie en de belangrijkste bottlenecks die ze op dit vlak ervaren. De ene CHRO vindt het – zelfs na de lockdown door corona – lastig om het personeel massaal aan de e-learning te krijgen, de ander houdt haar hart vast omdat er volgende week een nieuw payrollsysteem wordt uitgerold dat alleen toegankelijk is via een app, terwijl de overgrote meerderheid geen mobieltje van de zaak heeft.

Maar de meest gehoorde bottleneck is change fatigue. “Bij de start van een project hoort je vaak al meteen: Oh nee, wat nu weer? Waarom blijven we het niet gewoon doen zoals we het nu doen? De weerstand is vaak enorm”, vertelt een van de deelnemers.

Dr. Marcia Goddard (midden), neurowetenschapper en Chief Corporate Officer van The Contentment Foundation

Op adem komen

Om die reden heeft de CHRO van een snelgroeiend bedrijf dat deelnam aan de Ronde Tafel onlangs bewust gekozen een versnelling lager te schakelen. “Wij meten de verandermoeheid. Op basis van de laatste uitkomsten hebben we de knoop doorgehakt om tijdelijk een stap terug te doen.

Na de snelle groei die we doormaakten moeten we eerst op adem komen. We waren collectief overwerkt. Dus we wachten met implementeren van nieuwe tools, maar ook met het aannemen van nog meer personeel. Anders vallen er mensen om en worden projecten niet afgerond.” Zij merkt wel bij zichzelf dat dit ingewikkelder is dan van tevoren gedacht. “Het is juist lastiger om langzamer te gaan, dan om te versnellen.”

De snelle veranderingen op technologisch vlak, maar ook daarbuiten, zorgen voor een andere skillsbehoefte. Om te zorgen dat je mensen met de juiste skills werft en behoudt, moet je zorgen dat iedereen zich gezien voelt. “Voer een eerlijk gesprek, stippel een ontwikkelingsplan uit en stel bij waar nodig. Maak het behapbaar. Just in time, just enough”, adviseert een van de deelnemers. Elbrich wil hierbij opmerken dat zij niet gelooft in hapklare brokken die HR opdient. “Ik geloof in co-creatie. Doe het samen met je medewerkers.”

Weerstand leren begrijpen

Neurowetenschappelijke inzichten kunnen organisaties goed op weg helpen, stelt Goddard: “Als je het brein begrijpt, snap je wat mensen drijft. Het is makkelijker om weerstand op te lossen als je begrijpt waar het vandaan komt. Wees je bewust van bias, stel veel vragen, verdiep je in de ander, denk als directie niet dat iedereen zo maar mee wil gaan in je gedachtegang.

En weet dat patronen doorbreken een lange adem vergt. Vraag jezelf ook af in hoeverre mensen echt de ruimte krijgen. Temporiseer als dat nodig is en verlies welzijn niet uit het oog. Dat betekent dat je ook naar workload moet kijken en goed moet luisteren naar hoe mensen zich voelen.”

“Denk met alles wat je doet: wat kan er gedigitaliseerd worden. Deel de succesverhalen binnen de organisatie.”

De Ronde Tafel eindigde met de vraag wat CHRO’s anders zouden willen doen in de digitale transformatie. Hoog op het verlanglijstje staat de organisatie op een andere manier inrichten waarbij HR, digitalisering en continuous improvement worden gecombineerd.

Een ander antwoord was: “Vanuit een holistisch perspectief een praktische vertaalslag maken. Denk met alles wat je doet: wat kan er gedigitaliseerd worden, zodat je meer tijd overhoudt om meer waarde toe te voegen en meer voldoening te halen uit je werk. Deel de succesverhalen binnen de organisatie.” Tot slot benadrukt een oud-topman dat een crisis geen stilstand hoeft te betekenen. “Er worden vaak dingen mogelijk die voorheen niet mogelijk waren.”