‘Internationale virtuele teams vragen nieuw soort leiderschap’

Steeds meer mensen werken in internationale teams, maar komen nooit samen. Dit vraagt een nieuw soort leiderschap. Theresa Sigillito Hollema schreef er een boek over waarin ze de weg wijst naar het aansturen van deze teams.

Het lijkt al zo gewoon, internationale teams die virtueel samenwerken binnen dezelfde organisatie. Niet alleen de coronacrisis, ook de verbeterde technologie stimuleren deze vorm van internationaal werken. 

Cultuur is zowel een kans als een bedreiging voor internationale virtuele teams

Professionals houden ervan, zegt Theresa Sigillito Hollema, een Amerikaanse consultant culturele diversiteit, virtueel werken en teamontwikkeling. “Het is prestigieus, een erkenning van je kennis en talent, je voelt je uitgedaagd, je werkt aan prachtige projecten en je kan fantastische resultaten bereiken.”

Dreigende cultuurinvloeden

Hollema schreef er een boek over, met als titel Virtual Teams Across Cultures. Ze beschrijft niet alleen de opkomst, de eigenschappen en de kansen van de internationale virtuele teams, maar ook de bedreigingen ervan. Internationale virtuele teams staan bloot aan allerlei cultuurinvloeden vanuit hun directe omgeving.

In haar boek beschrijft Hollema de cruciale rol van de teammanagers en de mogelijkheden die ze hebben een gezonde teamcultuur te creëren. “Ik heb hiervoor geput uit mijn ervaring met internationale virtuele teams, heb veel teamleden en -managers geïnterviewd en honderden wetenschappelijke publicaties over het onderwerp gelezen. Over internationaal werken is al geschreven, over virtueel werken ook, maar nog niet over de combinatie van deze twee.

De combinatie van internationaal én virtueel werken is nieuw

Hollema noemt drie cultuuraspecten die het werken in een internationaal virtueel team bedreigen. “Allereerst is er de culturele diversiteit binnen de internationale teams. Teamleden over de hele wereld werken nauw samen, ze overleggen, ze wisselen informatie uit en ze nemen samen beslissingen. 

“Maar ze nemen daarbij de cultuur uit hun eigen land mee. Nederlanders bijvoorbeeld zijn direct in hun communicatie, Chinezen zijn wat omzichtiger. Zelfs binnen een land wordt daar verschillend mee omgegaan. Dat heeft invloed op het functioneren van deze teams.”

Psychologische afstand

Daarnaast is de geografische afstand van invloed, vervolgt Hollema. “Die schept ook een psychologische afstand. Teamleden voelen zich ver van elkaar verwijderd, ze kunnen elkaar niet opzoeken, ze ontmoeten elkaar alleen virtueel. Daardoor blijft het begrip ‘collega’ abstract binnen een team. Teamleden gaan elkaar gemakkelijk zien als stereotypen, vaak met een negatieve associatie.”

De derde factor die het functioneren van internationale, virtuele teams beïnvloedt zijn de normen op het werk, bijvoorbeeld over communicatie, prestatie of inzet. “Het virtuele team vormt eigen normen, maar elk lid van het virtuele team is ook onderdeel van een lokale organisatie met haar eigen normen. Zo ontstaat er een spanning tussen de lokale normen en de team normen. Dit resulteert in een spanning binnen het team. Het is belangrijk dat de teamleider alert is op dit soort spanningen.”

Email enige contactbron

Volgens Hollema is het aan de teammanager om kracht van de culturele diversiteit te benutten. “Allereerst is het belangrijk om de onderlinge onzekerheid binnen een team weg te nemen. De teamleden kennen elkaar niet, soms is de email hun enige bron van contact. Maar ze moeten wel kunnen samenwerken en elkaar kunnen helpen. Daarom moeten ze elkaar leren te vertrouwen.”

Voor dit vertrouwen is een teamgevoel nodig. “Dat gaat niet vanzelf”, vervolgt Hollema. “Normaal kom je elkaar tegen op het werk, je praat bij de koffieautomaat, je praat over je kinderen die naar school gaan. In een internationaal virtueel team ontbreekt deze gemeenschappelijkheid. 

“Het is aan de teammanager om die tot stand te brengen, bijvoorbeeld om iets gemeenschappelijks op afstand te organiseren waar de teamleden samen om kunnen lachen. Deze teambuilding helpt om op afstand een gevoel van verbinding tot stand te brengen.”

Bouwen aan vertrouwen

De kern van dit gevoel is menselijkheid, zegt Hollema, de grote tegenhanger van het technologiegedreven samenwerken. “Hiervoor is aandacht nodig voor het individu. Het vraagt bijzondere aandacht van de teammanager. Bel de mensen op, communiceer niet alleen per mail of via teamgesprekken. 

“Luister of iemand sneller praat of juist stiller is dan normaal, of bepaalde opmerkingen maakt die uitnodigen om door te vragen. Zo leer je de teamleden kennen en bouw je aan vertrouwen.”

Een internationaal virtueel team vraagt om post-heroic leiderschap

Niet elke manager is hiervoor geschikt, zegt Hollema. “Niet de micromanager die stuurt op regels en details. Ook niet de heroïsche manager, die de groep kan aanvuren, maar die van zijn stuk raakt als het persoonlijk wordt. Een internationaal virtueel team vraagt om wat ik maar noem de post-heroic leiderschap. Dat is gebaseerd op coaching en dienend leiderschap.”

Haar laatste aanbeveling gaat over het juiste gebruik van technologie. “Zo is email niet overal het antwoord op, er zijn ook andere communicatietools. Voel je een conflict aankomen, dan los je dat niet op met een email, maar met een meer persoonlijke benadering, zoals beeldbellen.”

Onvergelijkbaar

Met deze aanbevelingen hoopt Hollema het internationale virtuele werken te professionaliseren. “Want deze vorm van internationalisering neemt steeds verder toe. Mensen denken ten onrechte dat dit ongeveer hetzelfde is als werken op afstand in eigen land. Maar het is onvergelijkbaar.”

Foto auteur: Grietje Mesman