‘Succesvolle leiders wordt hun mindere kant vergeven’

Hein Knaapen: “Alleen als jij vertrouwd wordt als leider, durven mensen tegen je te zeggen dat je iets niet goed doet of dat je iets moet veranderen.”

Dat zegt Hein Knaapen, die aan het eind van dit jaar vertrekt als CHRO van ING. Kort voor de aankondiging van zijn afscheid bij de bank, sprak Jean-Paul van Londen, partner bij assessmentbureau LTP Business Psychologen hem over (kwetsbaar) leiderschap. Knaapen is gepokt en gemazeld in het HR-vak. Voordat hij in 2011 bij ING belandde, was hij onder meer HR-directeur bij de Nederlandse tak van Unilever en CHRO van KPN.

Daarnaast heeft hij advies- en toezichtfuncties vervuld bij onder meer Coca-Cola, de Algemene Bestuursdienst en Stichting Talent naar de Top. In zijn ruim 35-jarige carrière heeft Knaapen het vakgebied sterk zien veranderen. “Tegenwoordig wordt er veel meer nagedacht over wat goed leiderschap inhoudt. Toen ik in de jaren tachtig begon, was daar nauwelijks aandacht voor,” zegt hij.

Anno 2019 doorlopen alle vijfduizend leidinggevenden bij ING een managementprogramma dat de bank heeft opgesteld. “Hier werken we aan de vaardigheden die de kern voor management-succes vormen,” zegt Knaapen. In dit programma worden (toekomstige) managers langs vier hoofdlijnen ondersteund.

“Wij helpen hen bij het opdoen van zelfkennis. Zonder zelfkennis kun je nooit succesvol leidinggeven. Ten tweede: hoe gaan ze om met talentontwikkeling? Ten derde: hoe stuur je een team aan? Ten slotte: hoe verbeter je individuele prestaties?” Conceptueel klinkt dit programma volgens de CHRO van ING niet ingewikkeld, maar het sturen van menselijk gedrag blijft volgens hem ingewikkeld. “Goede gerichte programma’s voor managementvaardigheden zijn nog altijd schaars.”

Kwetsbaar leiderschap als middel 

Maar welke vaardigheden zijn volgens Knaapen essentieel voor een leider? Gaat hij mee in de heden ten dage populaire opvatting dat een leider zich bovenal kwetsbaar moet kunnen opstellen? “De term ‘kwetsbaarheid’ vind ik lastig, omdat het ontbreekt aan een heldere definitie. Het is een beetje mode om te zeggen: toon je gevoelens op de werkvloer,” zegt hij. “Essentieel is dat leiderschap een middel is tot een doel. Doelen variëren, dus de benodigde manier van leiderschap ook.” 

Wel is het volgens de CHRO zo dat in een moderne wereld vertrouwen onontbeerlijk is. “Ik geloof dat, zoals Edgar Schein (emeritus hoogleraar organisatiepsychologie - red.) uitlegt in zijn boek Humble Inquiry, dat de kern van effectiviteit gelegen is in vertrouwen. Zonder vertrouwen wordt alles, zeker in een interconnectieve wereld, moeilijker. Nog lastiger dan vertrouwen, is het om als leider vertrouwd te worden,” zegt Knaapen. “Mensen moeten je durven aanspreken als dreigt dat je de mist in gaat. Met die gedachte kan ik meer dan met de term ‘kwetsbaar leiderschap’.” 

Leiderschap is een middel om een doel te bereiken. Doelen variëren, dus de benodigde manier van leiderschap ook

Het boek van Schein is een van de vele bronnen die Knaapen hebben geïnspireerd om zijn manier van leidinggeven aan te passen. “Na 35 jaar heb ik de littekens op mijn rug van dingen die ik niet goed heb gedaan. Soms heb ik mij bij besluiten te veel laten beïnvloeden door de stemming van het moment. Gedurende je loopbaan worden de besluiten steeds verstandiger,” concludeert Knaapen glimlachend.

Om iets ernstiger te vervolgen “Fouten maken hoort erbij. De enige manier om geen fouten te maken, is door niets te doen. Succesvolle managers of leiders doen vaak een paar dingen heel goed, waardoor men hun mindere kanten vergeeft.” 

Integer en authentiek leiderschap

Integriteit is in de ogen van Knaapen een noodzakelijke voorwaarde om van collega’s de ruimte te krijgen om fouten te maken. “Dan bedoel ik niet integriteit als normatief beginsel, maar dat wat je vindt, zegt en doet een consistent geheel vormt. Op het moment dat deze drie zaken niet in overeenstemming zijn, moet je ingrijpen, bijvoorbeeld door je mening aan te passen aan nieuwe inzichten. Dat is voor mij integer en authentiek leiderschap.”

Daarom is CEO Ralph Hamers ook een leiderschapsvoorbeeld voor Knaapen. “Hij koppelt bescheidenheid aan leergierigheid. Ralph is een intense leerling. Als CEO heeft hij een stevige persoonlijkheid, maar het is ook een intens bescheiden man.”
Maar kun je als leider überhaupt zien of die drie zaken altijd in balans zijn? Knaapen beaamt dat  er sprake kan zijn van een blinde vlek. “Daarom is het ook belangrijk om vertrouwd te worden. Dan kunnen en durven anderen je aan te spreken.” Zo zegt Knaapen zelf heftig te kunnen reageren in discussies.

Emoties tonen maakt je 'echter' op de werkvloer, maar ze moeten niet overheersen

“Ik ben opgegroeid in een gezin met vier broers, dus thuis moest ik mijn plek bevechten,” zo verklaart hij. “Zelf laat ik een stevige discussie na 2 minuten achter me, maar zo werkt het niet bij iedereen. Emoties tonen, maakt je ‘echter’ op de werkvloer, maar ze moeten niet overheersen.” Leidinggevenden wijzen op hun tekortkomingen mag op de Nederlandse werkvloer als betrekkelijk normaal worden ervaren, maar volgens ING’er is dat over de grens niet altijd het geval. 

Worstelen met diversiteit

“Je ziet dat er in de landen waar wij actief zijn verschillend wordt omgegaan met machtsafstand. Niet iedereen durft zijn of haar leidinggevende tegen te spreken,” zegt Knaapen. “Overigens denk ik wel dat bedrijfscultuur doorgaans de lokale cultuur overheerst. ING is echt anders dan bijvoorbeeld Coca-Cola. Wij hebben weinig formele hiërarchie. Wel worstelen we, zoals veel grote bedrijven, met diversiteit.”

Volgens Knaapen is de focus van de bank op diversiteitsbeleid niet breed genoeg geweest. Inmiddels heeft ING het diversiteitsbegrip verbreed. De bank denkt dat dit beter is voor zijn toekomst. “Diversiteit gaat namelijk om het verzamelen van uiteenlopende opinies. We denken dat een diversiteit in onder meer geslacht, nationaliteit, leeftijd en seksuele voorkeur daaraan een bijdrage kan leveren.”

ING hanteert de ambitie dat binnen teams geen enkele meetbare meerderheid (geslacht, nationaliteit, leeftijdsgroep) meer dan 70 procent vertegenwoordigt. “Het is voor meerderheden namelijk altijd lastig te begrijpen hoe minderheden tegen dezelfde werkelijkheid aankijken.” 

De enige manier om geen fouten te maken, is door niets te doen. Maar wie geen fouten maakt, probeert niks en innoveert niet.

Dit jaar heeft ING voor het eerst een diversity en inclusion week georganiseerd. “Ons diversiteitsuitgangspunt is: Your whole self is welcome here. And that is a promise!,” zegt Knaapen. Een week lang werden er bij ING wereldwijd activiteiten georganiseerd om de diversiteit binnen het bedrijf te vieren. Ook werden er unconscious-bias-trainingen aangeboden en werd er gedebatteerd over hoe de bank nog diverser en inclusiever zou kunnen worden. 

Knaapen, zelf homoseksueel, vindt dat senior leaders hierin een duidelijk voorbeeldfunctie moeten vervullen. Zo houdt hij in elk land waar hij komt voor ING een LGBT-lunch. “Ik vind het als senior persoon belangrijk om mijn identiteit bekend te maken, zodat mensen op hun gemak zijn,” zegt de CHRO. “We proberen een sfeer te creëren waarin mensen zichzelf kunnen zijn. Het doet mij dan goed als ik zie dat we een bedrijf hebben waar in het Filippijnse kantoor twee openlijke transgenders werken. Vergeleken met hun positie was mijn uit de kast komen kinderspel.” 

Orange Code

Enkele jaren geleden werd de bedrijfscultuur van ING in een formeel document, de zogeheten Orange Code, gegoten. “CEO Ralph Hamers en ik kwamen tot de conclusie dat alleen praten over bedrijfswaarden zinloos was. Dus hebben we vijftienduizend medewerkers gevraagd welk gedrag nodig is om de strategie van de bank uit te voeren,” licht Knaapen toe. De top van de bank had verwacht dat de gegeven antwoorden tussen divisies en landen sterk uiteen zouden lopen.

Het succes is verbijsterend geweest

“Daarin hebben we ons helemaal vergist. Er kwamen verrassend gelijkluidende antwoorden.” ING heeft die antwoorden vertaald in drie gedragingen die – naar het ING-oranje – de Orange Code is genoemd. “Het succes is verbijsterend geweest. Binnen een half jaar sprak iedereen over de Orange Code. Omdat het geschreven was in mooie, eenvoudige taal. Daarnaast is het waarschijnlijk gewoon de allerfijnste beschrijving van onze cultuur die iedereen zich kan voorstellen. Onze cultuur gaat over ondernemen en innoveren.” 

Sterke bedrijfscultuur een factor van succes

De CHRO erkent dat de sterke bedrijfscultuur een bedreiging kan vormen voor de gewenste diversiteit aan meningen. “Aan de andere kant is een sterke bedrijfscultuur een factor van succes. Gemeenschappelijkheid in denken maakt veel zaken makkelijker. Het is een precaire balans.” Het is niet alleen de diversiteit die de bank verder moet brengen in de toekomst. Hoewel niet expliciet opgenomen in de Orange Code karakteriseert Knaapen de sfeer bij zijn werkgever als ondernemend.

Betekent dit dat ING het onder start-ups populaire mantra ‘fouten maken moet’ omarmt? “Fouten maken mag en wordt tot op zekere hoogte geaccepteerd. In de publieke opinie heerst een sterke mening dat je fouten moet bestraffen. Maar wie geen fouten maakt, probeert niks en innoveert niet.”

Hein Knaapen (l) en Jean-Paul van Londen (foto: Anko Stoffels)

Creating greater leaders

Die publieke opinie is in de ogen van de CHRO een van de redenen dat de druk op leidinggevenden toeneemt. Mede hierom heeft ING besloten alle HR-services uit te besteden zodat ING zich kan concentreren op zijn hoofdtaak, die Knaapen omschrijft als ‘creating greater leaders and better managers’.

Wat is volgens hem de definitie van een great leader? “Bij ING is er een grote operationele druk. De verleiding is groot om alleen bezig te zijn met urgente zaken. Terwijl je af en toe afstand moet nemen van de dagelijkse gang van zaken om naar de toekomst te kijken,” zegt Knaapen. “Een goede manager kan zich hiermee onderscheiden. Een volledige focus op lopende zaken, kan door managers ook gebruikt worden om lastige gesprekken te ontwijken, terwijl conversatie het enige vehikel is waarmee we dingen gedaan kunnen krijgen.”

Tijdens de training experimenteren

Volgens Knaapen is het voor managers door de ‘context of performance’ van de bank niet gemakkelijk om met de dagelijkse druk om te gaan. “Een sporter moet tijdens wedstrijden zien te winnen, maar kan tijdens trainingen experimenteren en mag daarbij alle denkbare fouten maken. In de managementpraktijk kan dat niet.” 

Om ervoor te zorgen dat managers wel nieuwe inspiratie blijven opdoen, worden er geregeld sprekers van buiten gehaald. “Vorige week hadden we hier Jim Clifton, de CEO van Gallup, over de vloer om te praten over engagement,” illustreert Knaapen. Ondanks de ondersteuning vanuit ING is de manager uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor zijn mentale, fysieke en spirituele gesteldheid. “We willen niet een eindeloze serie aan voorschriften uitvaardigen.”

(fotografie: Anko Stoffels)

Jean-Paul van Londen is partner bij LTP en lid van de management board. Hij is verantwoordelijk voor LTP Executive Services. Hij adviseert over benoemingsvraagstukken voor topposities in organisaties - zowel voor profit- als voor non-profit-organisaties. Van Londen begeleidt ook executives bij hun ontwikkelvragen. Hij is arbeids- en organisatiepsycholoog.