Kim Teunis, CHRO Enexis: “Naar mijn overtuiging maakt rondlopen op een vestiging HR-businesspartners beter”

Beeld: Enexis

Nederland wil in 2030 zo’n 70 procent van zijn elektriciteit uit hernieuwbare bronnen halen, tegen ruim 50 procent nu. Dit terwijl het huidige elektriciteitsnet daar niet op is gebouwd: in grote delen van het land is het net al vol, terwijl de vraag naar stroom – door elektrische auto’s, warmtepompen, elektrisch koken, elektrificatie van de industrie en de opkomst van datacenters – alleen maar toeneemt.

“De laatste jaren is onze rol flink veranderd en zijn we behalve netbeheerder steeds meer bouwer, netwerkarchitect en regisseur”

Tegelijk wordt er steeds meer stroom decentraal opgewekt, door zonne- en windparken, en teruggeleverd aan het net. Het resultaat is netcongestie: pieken en dalen die groter zijn dan ooit, en een net dat op steeds meer plekken geen ruimte meer heeft voor nieuwe aansluitingen.

Snel nieuwe infrastructuur bouwen

Voor de netbeheerders – Enexis, Alliander, Stedin en, op het niveau van het hoogspanningsnet, TenneT – betekent dit dat ze ‘snel nieuwe infrastructuur moeten bouwen én slimmer gebruikmaken van het bestaande elektriciteitsnet’, zegt Kim Teunis, sinds medio 2023 HR-directeur en CHRO van Enexis.

“Jarenlang moesten we vooral onderhoud plegen, storingen verhelpen, hier en daar wat bijbouwen. De laatste jaren is onze rol flink veranderd en zijn we behalve netbeheerder steeds meer bouwer, netwerkarchitect en regisseur.”

Enexis – dat verantwoordelijk is voor de aanleg, het onderhoud en het beheer van de transport- en distributienetwerken voor elektra en gas in Groningen, Drenthe, Overijssel, Limburg en Noord-Brabant – trekt de komende jaren zeven miljard euro uit om de komende jaren stations uit te breiden, bij te bouwen en kabels te leggen. “Over tien jaar hebben we de energietransitie onder controle”, voorspelt Teunis.

Ketens in plaats van silo’s

Maar geld alleen is niet de oplossing, zegt Teunis, die bij haar aantreden wees op het ‘silodenken’ binnen het bedrijf, met afdelingen die zich sterk op duidelijk afgebakende vakgebieden richten. Degelijk, veilig, dat wel. Maar te traag om te voldoen aan de eisen die de energietransitie stelt.

“Bovendien waren we te weinig markt- en klantgericht. We hadden het voornamelijk over hoeveel aansluitingen we tot stand brachten. Zonder dat we een idee hadden van wie daarachter zat of hoe belangrijk zo’n klant was. Het is heel fijn als je een station neerzet in Ommen, maar daar is geen klantenbehoefte aan. Nu gaan we echt in gesprek en zoeken we samen met klanten naar een passende oplossing.”

“Een deel van de afdeling zat letterlijk in een afgesloten hok, met de deur dicht, aan de telefoon vragen te beantwoorden”

Mede op haar aandringen is Enexis is daarom veel meer in ‘ketens’ gaan werken. “Daarvoor hebben we bijvoorbeeld mensen uit verschillende domeinen samengebracht in het programma ‘Stroomversnellers’: de afdeling die grootzakelijke klanten bedient, assetmanagement en energie en omgeving (de afdeling die over vergunningen gaat). Met die hele groep kijken we hoe we sneller meer klanten kunnen aansluiten.”

Ook op haar eigen HR-afdeling vierde het silodenken hoogtij. “Een deel van de afdeling zat letterlijk in een afgesloten hok, met de deur dicht, aan de telefoon vragen te beantwoorden”, zegt ze. “HR had ook niet zo’n beste naam toen ik binnenkwam bij Enexis. Ik ben daarom meteen begonnen om te zorgen dat HR een serieuze gesprekspartner voor de business kon worden.”

HR uit het hok

Een van haar eerste maatregelen was om HR-medewerkers ‘uit dat hok’ te halen en onder te brengen in de vestigingen van Enexis. Niet allemaal, HR-businesspartners en recruiters werken nu op de tien vestigingen van Enexis.

“Ik ben overtuigd dat je een betere HR-businesspartner bent als je rondloopt op een vestiging: dan hoor je dingen, dan zie je wat er gebeurt, je ervaart hoe de sfeer is, hoe mensen met elkaar omgaan en kun je de business beter ondersteunen.”

“De maatschappelijke betekenis van de energietransitie trekt mensen aan”

De businesspartners rapporteren wel centraal aan de HR-organisatie (in totaal 250 medewerkers), wat volgens Teunis een eenduidige, uniforme aanpak garandeert. Ook het beleid stelt Enexis centraal vast. Dat is nodig, zegt Teunis, voor een bedrijf dat in vijf jaar tijd is verdubbeld, van 4.000 naar ruim 8.200 medewerkers.

Recruitment is verantwoordelijk voor de werving van 600 tot 700 nieuwe medewerkers per jaar. Dat lukt goed, ondanks de aanhoudende tekorten aan technici op de arbeidsmarkt.

“De maatschappelijke betekenis van de energietransitie trekt mensen aan. De technische complexiteit van het werk spreekt ook veel mensen aan. Nieuwe medewerkers roemen bovendien steevast de bereidheid van collega’s om elkaar te helpen.”

Medewerkers uit Zuid-Afrika

Ook zoekt Enexis regelmatig buiten Nederland naar personeel. Zo worden medewerkers uit Zuid-Afrika geworven. De verwantschap tussen het Afrikaans en Nederlands helpt daarbij, omdat voldoende beheersing van het Nederlands voor uitvoerend personeel belangrijk is voor de veiligheid.

In leidinggevende functies op de vestigingen, de teammanagers, ligt het aandeel vrouwen inmiddels rond de 30 procent.

Opleiden en ontwikkelen loopt eveneens via een centrale opleidingsgroep en een eigen bedrijfsschool, waar technische medewerkers een traject van gemiddeld 2,5 jaar doorlopen voordat ze zelfstandig het veld in mogen.

“AI is voor ons een heel mooi iets om te kijken hoe we de kennis van die enorm ervaren mensen die met pensioen gaan, goed kunnen behouden”

Om te zorgen dat kennis en kunde binnen het bedrijf optimaal worden verdeeld, wordt nu met een nieuwe talentmanagementaanpak in kaart gebracht welke talenten er al rondlopen, en hoe ze het beste naar een functie kunnen worden begeleid waar ze het beste tot hun recht komen.

Ook aan maatregelen tegen het ‘weglekken’ van kennis is gedacht. Enexis heeft veel ervaren monteurs en engineers die de komende jaren met pensioen gaan, en daarmee dreigt kennis te verdwijnen die niet zomaar is over te dragen.

Teunis ziet daar een rol voor kunstmatige intelligentie, naast de meer voor de hand liggende winst in administratief werk en werkvoorbereiding. “AI is voor ons een heel mooi iets om te kijken hoe we de kennis van die enorm ervaren mensen die met pensioen gaan, goed kunnen behouden”, zegt Teunis.

Mentaliteitsverandering

Maar de maatregelen voor een mentaliteitsverandering van medewerkers en leidinggevenden zijn van veel wezenlijker belang dan deze organisatorische ingrepen.

De energietransitie vraagt om medewerkers die meer ondernemerschap en creativiteit tonen dan in de tijd dat Enexis primair was gericht op het beheer van het net en op ‘fixen’ en niet op ‘bouwen, bouwen, bouwen’, zoals Teunis het uitdrukt. Een en ander betekent ook een verzakelijking van de vanouds ‘sterk mensgerichte, familiaire cultuur’ van Enexis.

Die mentaliteitsverandering is in de afgelopen jaren vooral via de leiders binnen de organisatie aangezwengeld. Er is een nieuwe leiderschapsvisie ontwikkeld op basis van vier principes in de vorm van dualiteiten. Bijvoorbeeld ‘Richting geven en ruimte laten’, ‘Leiden met lef en volgen met vertrouwen’ en ‘Sturen op mens en resultaat’.

Afhankelijk van de situatie zal een leidinggevende meer lef moeten tonen, of juist meer moeten vertrouwen op de expertise van een ander.

“Zodra richting en kaders vaststaan, krijgen medewerkers ruimte om zelf te bepalen hoe ze er komen”

Richting geven betekent dat leidinggevenden duidelijk weten te maken waarom verandering nodig is en waar het bedrijf naartoe moet: “Leidinggevenden maken daarbij expliciet wat ze van medewerkers verwachten in hun veranderende rol. Wie het doel uitspreekt, schept focus. Medewerkers hoeven niet tussen de regels door te lezen, en er ontstaat een basis voor eigenaarschap.”

“Zodra richting en kaders vaststaan, krijgen medewerkers ruimte om zelf te bepalen hoe ze er komen. Om in beweging te komen zonder volledige zekerheid. En initiatief nemen, ook al weet je misschien maar voor 90 procent of het volledig veilig is en niet voor 130 procent.”

Ze gaat er kortom vanuit dat iedereen persoonlijk leiderschap op zich kan nemen.

Om het leiders makkelijker te maken te ‘sturen op mens en resultaat’ zijn de klassieke beoordelingsgesprekken vervangen door energiegesprekken: geen jaarlijkse score, maar een doorlopend gesprek dat niet alleen over welzijn gaat, maar ook over geleverde waarde.

Anders omgaan met energie

Alle maatregelen hebben Enexis aanzienlijk daadkrachtiger gemaakt, zegt Teunis. Ze wijst er bijvoorbeeld op dat het bedrijf in 2025 33 procent meer heeft gebouwd dan in het voorgaande jaar. “Maar ondanks die recordproductie hebben we nog steeds een rij met 11.000 klanten die wachten op hun aansluiting.”

Teunis verwacht evenwel dat de grootste knelpunten rond netcongestie over vijf jaar steeds meer beheersbaar zijn. Ze hoopt dan te kunnen zeggen dat Enexis ‘de energietransitie echt onder controle’ heeft. Een voorwaarde is wel dat ‘we als maatschappij ook anders omgaan met energie’, stelt Teunis.

Dat wil zeggen: de beschikbare energie beter verdelen. Enexis stimuleert huishoudens daarom bijvoorbeeld om piekbelasting te vermijden – een elektrische auto bijvoorbeeld niet direct bij thuiskomst opladen, tegelijkertijd met het maken van een ovengerecht en het draaien van de wasmachine, maar ’s nachts.

Voor zakelijke klanten heeft Enexis groepstransportovereenkomsten ontwikkeld, waarbij een groep afnemers via een energiemanagementsysteem de beschikbare stroom onderling verdeelt.

Ook zijn er blokstroomcontracten, met gunstige tarieven voor afnemers die buiten de piekuren energie afnemen. Enexis hoopt dus ook bij klanten op een mentaliteitsverandering.

LEES OOK:

• CHRO Kim Teunis en CFO Marjanne van Ittersum: “Bij Enexis is diversiteit een organisatiebrede strategie”
• Marcella van Delden, SVP P&C VTTI tankopslag: “Voor al onze activiteiten geldt, veiligheid gaat voor alles”
• CEO Randstad Nederland aan Kabinet: “Schaarse arbeid bewuster over sectoren gaan verdelen”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!