BCG toont opnieuw sterke correlatie tussen omzetcijfers en tevreden medewerkers

Beeld: Shutterstock

Dit stellen de auteurs en onderzoekers Deborah Lovich, Hubert Joly en Chenault Taylor – allen werkzaam voor de Boston Consulting Group (BSG) – in een artikel voor Harvard Business Review.

Medewerkers die plezier hadden in hun werk, genereerden 25 procent meer omzet per uur

Bedrijven zijn meesters geworden in het begrijpen van hun klanten. Ze brengen de employee journey in kaart, bestuderen het klantgedrag en gebruiken voorspellende analyses om met grote precisie op de klantbehoeften te anticiperen.

Maar als het gaat om het begrijpen van hun medewerkers – de mensen die juist die klantervaringen creëren – vertrouwen veel organisaties nog steeds op intuïtie, oppervlakkige gegevens of sporadische enquêtes.

Het dichten van deze kloof is zowel mogelijk als waardevol. De onderzoekers zagen dit bijvoorbeeld bij een kledingretailer met honderden winkels in de VS, die een transformatie was gestart gericht op de klantervaring.

Het management wist dat de medewerkers in de frontlinie uiteindelijk bepalend zouden zijn voor het welslagen van de inspanningen om de resultaten voor klanten en winkels te verbeteren, en ze voelden aan dat motivatie, tevredenheid en het plezier cruciale stukjes van de puzzel waren.

Maar ze worstelden met de vraag hoe ze de behoeften van medewerkers op grote schaal, verspreid over honderden winkels, konden begrijpen en ernaar konden handelen.

Het onderzoek

Het team, dat bestond uit BCG-consultants en studenten van de Harvard Business School – kreeg onbeperkte toegang tot het personeel: meer dan 90 procent van de medewerkers van de retailer nam deel aan een enquête waarin werd gekeken naar carrièremotivatie, de beleving van de eigen effectiviteit, het plezier in de afzonderlijke taken, tevredenheid en de verdeling van hun tijd over de dagelijkse werkzaamheden.

De onderzoekers koppelden deze personeelsdata aan eigen observaties uit tientallen interviews en bezoeken in de winkels. En in tegenstelling tot de meeste gegevens uit enquêtes over het sentiment van werknemers, konden zij individuele antwoorden rechtstreeks koppelen aan de operationele, klantgerelateerde en financiële resultaten van die werknemer en de bijbehorende winkel.

De onderzoekers baseerden de analyses op tools die onderzoeksmethoden voor klantinzicht toepassen op werknemers. Met behulp van statistische methoden die doorgaans voor klantinzichten worden gebruikt, identificeerden de onderzoekers significante verschillen in werkhouding tussen medewerkers: verdeeld in segmenten, elk met unieke kenmerken, behoeften en prestatieresultaten.

Voor het eerst kon het management dieper in de hoofden van de medewerkers kijken – niet alleen wat zij zeiden dat belangrijk was, maar wat daadwerkelijk hun motivatie en acties dreef. En, belangrijker nog, ze konden deze koppelen aan specifieke KPI’s zoals personeelsbehoud, omzet per uur, klanttevredenheid en meer.

Het onderzoek gaf dieper inzicht in onder meer de tevredenheid en prestaties van medewerkers, en welke acties de leidinggevenden ondernamen om de tevredenheid van de medewerkers te vergroten.

Hoe tevredenheid van medewerkers prestaties stimuleert

Uit de analyse kwam een duidelijk patroon naar voren: werkplezier is een drijvende kracht achter prestaties. Medewerkers die het meeste werkplezier rapporteerden, waren aanzienlijk gemotiveerder en veel minder geneigd om op zoek te gaan naar een andere baan.

Dit is van cruciaal belang in een branche waar het personeelsverloop kan oplopen tot meer dan 60 procent per jaar. Medewerkers die plezier hadden in hun werk, hadden over meerdere jaren een 25 procent hogere omzet per uur.

Winkels met meer medewerkers met veel werkplezier, vertoonden ook een betere klantervaring, wat tot uiting kwam in hogere NPS- en CSAT-scores. Plezier bleek een grote invloed te hebben op de resultaten die leidinggevenden het hoogst waarderen.

Het belang van emotionele behoeften

De analyses brachten ook iets aan het licht dat emotionele behoeften, zoals je gewaardeerd en gesteund voelen, meer effect hadden dan functionele behoeften zoals salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en werktijden bij het behouden en ondersteunen van talent.

 Emotionele verbondenheid was geen ‘nice to have’, maar essentieel

 Als werknemers rechtstreeks werd gevraagd wat voor hen belangrijk was in een nieuwe baan, domineerden de functionele behoeften. De meer geavanceerde, consumentgerichte correlatieanalyses toonden aan dat de factoren die echt bepalend waren voor het behoud en de prestaties van medewerkers waren: leren en groeien, zich gewaardeerd voelen, zinvol werk doen en duidelijke doorgroeimogelijkheden hebben. Emotionele verbondenheid bleek geen ‘nice to have’, maar essentieel.

Acht personeelssegmenten

Een nadere segmentatie van het personeelsbestand leverde nog meer nuances op. Er kwamen acht verschillende groepen naar voren, elk met hun eigen drijfveren en prestatieresultaten.

Deze groepen werden gekenmerkt door specifieke behoeften, ervaringen en knelpunten. Op basis hiervan kan de organisatie gerichter werkplezier en motivatie verbeteren.

De helft van het personeelsbestand viel in vijf groepen die elk ‘meer werkplezier’ en ‘betere prestaties’ rapporteren.

• Ambitieuze leerlingen: gemotiveerde medewerkers aan het begin van hun carrière die zich aangetrokken voelen tot het bedrijf vanwege de ontwikkelingsmogelijkheden en carrièregroei. Ze geven aan veel plezier en motivatie te hebben en vormen over het algemeen een kleine groep.
• Toegewijde klimmers: medewerkers halverwege hun carrière die een lange toekomst bij het bedrijf voor zich zien. Ze zijn zeer effectief, tevreden met hun groei tot nu toe en hechten waarde aan ontwikkeling en een goede balans tussen werk en privé.
• Toegewijde ‘balanceerders’: medewerkers die zorgtaken combineren met een sterke toewijding aan hun functie. Ze worden gemotiveerd door flexibiliteit en zingeving en streven naar voortdurende ontwikkeling.
• Gedreven veteranen: ervaren fulltime medewerkers die zeer gemotiveerd zijn, vaak managementambities hebben en gedijen bij uitdagingen en structuur.
• Ervaren verbinders: meestal medewerkers in de latere fase van hun carrière die een sterke band met het merk hebben en graag met klanten omgaan. Ze hebben de hoogste omzet van alle segmenten en tonen sterke loyaliteit en tevredenheid over hun huidige functie.

De andere helft van de medewerkers viel in drie groepen die minder plezier en lagere prestaties rapporteerden:

• Stijlzoekers: jonge, parttime medewerkers die zich aangetrokken voelen tot het merk en de mode, maar zich beperkt voelen in hun ontwikkeling en ondergewaardeerd.
• Onthechte hobbyisten: jongere medewerkers die deze baan hebben aangenomen vanwege de flexibele werktijden, omdat ze andere verplichtingen, zoals school, moeten combineren.
• Vastgelopen verdieners: deze groep, die voornamelijk door inkomen wordt gedreven, omvat verschillende leeftijdsgroepen en scoort het laagst op het gebied van plezier, tevredenheid en ervaren kansen.

Het best presterende verkoopsegment bestond grotendeels uit parttime medewerkers in de latere fase van hun carrière

Medewerkers in de laatste drie groepen waren vaak jonger, werkten vaker in deeltijd en waren meer functioneel gemotiveerd. Ze hechtten waarde aan flexibiliteit of inkomen, maar voelden zich vaak ondergewaardeerd, onderontwikkeld of niet betrokken. Hun onvervulde emotionele behoeften kwamen tot uiting in lagere tevredenheid, zwakkere prestaties en een grotere neiging om te vertrekken.

Het management van de organisatie vond dit inzicht bijzonder verrassend: het best presterende verkoopsegment bestond grotendeels uit parttime medewerkers in de latere fase van hun carrière die van het merk hielden, van mensen hielden en diepe betekenis vonden in het contact met klanten.

Deze medewerkers vroegen niet om promoties of perfecte roosters. In plaats daarvan wilden ze respect, een gemeenschap en zinvol werk. En ze leverden uitzonderlijke resultaten.

Energie uit interacties en ontwikkeling

Het onderzoek bracht ook aan het licht waar vreugde werd gecreëerd en waar deze werd weggezogen. Medewerkers haalden consequent energie uit interacties met klanten, training en ontwikkeling. Maar ze besteedden vaak veel minder tijd aan deze activiteiten dan gewenst of verwacht. In sommige winkels brachten verkoopmedewerkers minder dan 40 procent van hun tijd door met klanten.

Backoffice-taken, administratief werk en repetitieve processen hielden medewerkers weg van juist die activiteiten die hun werkplezier en prestaties een boost gaven.

Deze discrepantie bood een uitstekende kans om de werkprocessen te herzien – en was een alarmerende maar nuttige bevinding voor het management.

Financieel voordeel

Ten slotte kwantificeerde het team het financiële voordeel van het verschuiven van het personeelsbestand naar segmenten met meer plezier. Zelfs een stijging van één procentpunt in het aandeel van medewerkers met veel plezier vertaalde zich in een aanzienlijke omzetstijging – ongeveer een kwart procent van de totale jaaromzet.

Scenario’s toonden aan dat het bedrijf door meer medewerkers met veel plezier te behouden, medewerkers met minder plezier te transformeren en beter passende kandidaten aan te werven, een jaarlijkse omzetstijging van 5 tot 15 procent kon realiseren. Vreugde was niet alleen cultureel gunstig; het was ook economisch aantrekkelijk.

Toepassing door HR-leiders

Om de bevindingen om te zetten in een andere aanpak, brachten de onderzoekers een representatieve groep medewerkers bijeen om de onderzoeksresultaten te bekijken, te bespreken en te brainstormen over veranderingen die de retailer zou kunnen doorvoeren – zowel groot als klein – om de gemeenschappelijke onvervulde behoeften aan te pakken.

Dit medewerkergerichte co-creatieproces is volgens de onderzoekers een krachtig instrument. Het zorgt voor solide oplossingen, bouwt draagvlak op bij de medewerkers voor veranderingen en geeft medewerkers het gevoel dat hun stem ertoe doet.

De HR-leiders in de organisatie benutten de uitkomsten van de analyse- en co-creatiesessies om de werving te verfijnen, de personeelsmix aan te passen, segmentspecifieke ontwikkelingsaanpakken op te zetten, managementtraining op maat te maken, de zichtbaarheid van loopbanen te vergroten en workflows te herontwerpen zodat medewerkers meer tijd besteden aan het klantgerichte werk waar ze van houden.

Winkelmanagers en senior bedrijfsleiders gebruiken de inzichten om beslissingen te nemen over personeelsbezetting, training, prestatiebeheer en de voortdurende uitrol van de transformatiestrategie van het bedrijf. De werknemerservaring is een gedeelde, strategische prioriteit geworden.

Medewerkersgedrag en klantgedrag van even grote waarde

Het onderzoek toont een duidelijk verband tussen werkplezier en bedrijfsresultaten. Gemiddeld verkopen medewerkers met veel werkplezier 25 procent meer per uur dan medewerkers met weinig plezier. De onderzoekers concluderen dat met een combinatie van maatregelen om de verhouding tussen medewerkers met een hoge en lage tevredenheid te verbeteren, het bedrijf jaarlijks een stijging van 5 tot 10 procent in de totale omzet kan realiseren.

De ervaring van dit bedrijf onderstreept het belang van het begrijpen van medewerkersgedrag met dezelfde nauwkeurigheid als die voor klantgedrag wordt gebruikt, aldus de onderzoekers. Het laat zien hoe het toepassen van geavanceerde klantgerichte analyses op het personeelsbestand helpt om de ware drijfveren van werknemerstevredenheid bloot te leggen, succesteams te segmenteren en werkprocessen opnieuw in te richten om meetbare bedrijfswaarde te ontsluiten.

Het laat zien dat werkplezier bewust kan worden gecultiveerd door zowel functionele als emotionele veranderingen in de aard van het werk.

Deborah Lovich is managing director en senior partner bij het kantoor van Boston Consulting Group in Boston. Ze is Future of Work-fellow bij het BCG Henderson Institute en auteur van het binnenkort te verschijnen boek Make Work Work: The Five Practices of the Employee-Centric Leader.

Hubert Joly is voormalig voorzitter en CEO van Best Buy, senior docent aan de Harvard Business School en auteur van The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism (Harvard Business Review Press, 2021).

Chenault Taylor is principal bij BCG en ambassadeur bij het BCG Henderson Institute.

LEES OOK:

• Auteur Ronald van der Molen: “Werkdruk verminder je effectief met een betere energiebalans”
• Werkgelukexpert Gea Peper: “We hebben de employee experience tot een soort project gemaakt” 
• Opinie: Na de zoveelste Week van de Werkstress verandert er nog altijd niets, er is actie nodig!