Leiders onderschatten de waarde van tevreden medewerkers; hoe het beter kan

Beeld: CHRO

Dit stellen de auteurs en onderzoekers Deborah Lovich, Hubert Joly en Chenault Taylor in een artikel voor Harvard Business Review.

Voor het eerst konden leiders dieper in de hoofden van hun medewerkers kijken

Bedrijven zijn meesters geworden in het begrijpen van hun klanten. Ze brengen het klanttraject in kaart, bestuderen hun gedrag en gebruiken voorspellende analyses om met verbazingwekkende precisie op hun behoeften te anticiperen.

Maar als het gaat om het begrijpen van hun medewerkers – de mensen die juist die klantervaringen creëren – vertrouwen de meeste organisaties nog steeds op intuïtie, oppervlakkige gegevens of algemene, sporadische enquêtes.

Het dichten van deze kloof is zowel mogelijk als krachtig. We hebben dit uit eerste hand gezien bij een kledingretailer met honderden winkels in de VS, die een transformatie was gestart gericht op de klantervaring.

Het management wist dat de medewerkers in de frontlinie uiteindelijk bepalend zouden zijn voor het welslagen van de inspanningen om de resultaten voor klanten en winkels te verbeteren, en ze voelden aan dat motivatie, tevredenheid en het plezier cruciale stukjes van de puzzel waren.

Maar ze worstelden met de vraag hoe ze de behoeften van medewerkers op grote schaal, verspreid over honderden winkels, konden begrijpen en ernaar konden handelen.

Het onderzoek

Ons team – onder leiding van Debbie en Hubert en bestaande uit BCG-consultants en HBS-studenten – kreeg onbeperkte toegang tot het personeel: meer dan 90 procent van de medewerkers van de retailer nam deel aan een enquête waarin werd gekeken naar carrièremotivatie, de beleving van de eigen effectiviteit, het plezier in de afzonderlijke taken, tevredenheid en de verdeling van hun tijd over de dagelijkse werkzaamheden.

We hebben deze gedetailleerde en grootschalige werknemersgegevens gekoppeld aan onze eigen observaties uit tientallen interviews en bezoeken in de winkels.

En in tegenstelling tot de meeste gegevens uit enquêtes over het sentiment van werknemers, konden we individuele antwoorden rechtstreeks koppelen aan de operationele, klantgerelateerde en financiële resultaten van die werknemer en de bijbehorende winkel.

Deze analyses zijn gebaseerd op tools die methodologieën voor klantinzicht toepassen op werknemers. Met behulp van statistische methoden die doorgaans bij klanten worden gebruikt, identificeerden we betekenisvolle verschillen tussen medewerkers: verschillende attitudesegmenten, elk met unieke kenmerken, behoeften en prestatieresultaten.

Voor het eerst konden leiders dieper in de hoofden van hun medewerkers kijken – niet alleen wat zij zeiden dat belangrijk was, maar wat daadwerkelijk hun motivatie en acties dreef. En, belangrijker nog, ze konden deze koppelen aan specifieke resultaatstatistieken zoals personeelsbehoud, omzet per uur, klanttevredenheid en meer.

Dit is wat ons onderzoek aan het licht bracht over de tevredenheid en prestaties van medewerkers, en hoe de leidinggevenden van de retailer actie ondernamen om de tevredenheid op het werk te vergroten.

Hoe tevredenheid van medewerkers prestaties stimuleert

Om tevredenheid te meten, vroegen we: “Vind je je werk leuk?”

We vinden deze vraag leuk omdat hij intuïtief en makkelijk te beantwoorden is, maar ook flexibel, aangezien wat werkplezier oplevert voor iedereen anders kan zijn.

Uit de analyse kwam een duidelijk patroon naar voren: werkplezier is een drijvende kracht achter prestaties. Medewerkers die het meeste werkplezier rapporteerden, waren aanzienlijk gemotiveerder en veel minder geneigd om op zoek te gaan naar een andere baan.

Dit is van cruciaal belang in de detailhandel, waar het personeelsverloop kan oplopen tot meer dan 60 procent per jaar. Medewerkers die plezier hadden in hun werk, hadden over meerdere jaren een 25 procent hogere omzet per uur.

Winkels met meer medewerkers die veel plezier hadden, leverden ook een betere klantervaring, wat tot uiting kwam in hogere NPS- en CSAT-scores. Plezier bleek een grote invloed te hebben op de resultaten waar leidinggevenden het meest om gaven.

Het belang van emotionele behoeften

De analyses brachten ook iets aan het licht wat de meeste werknemersonderzoeken niet aan het licht brengen: emotionele behoeften, zoals je gewaardeerd en gesteund voelen, waren belangrijker dan functionele behoeften zoals salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en werktijden bij het behouden en ondersteunen van talent.

 Emotionele verbondenheid was geen ‘nice to have’, maar essentieel

 Toen hen rechtstreeks werd gevraagd wat voor hen belangrijk was in een nieuwe baan, domineerden natuurlijk de functionele behoeften. Maar de meer geavanceerde, consumentgerichte correlatieanalyses toonden aan dat de factoren die echt bepalend waren voor het behoud en de prestaties van medewerkers, zaken waren als leren en groeien, zich gewaardeerd voelen, zinvol werk doen en duidelijke doorgroeimogelijkheden hebben. Emotionele verbondenheid was geen ‘nice to have’, maar essentieel.

Acht personeelssegmenten

Bovendien leverde een gedetailleerde segmentatie van het personeelsbestand nog meer nuances op. Er kwamen acht verschillende personeelssegmenten naar voren, elk met hun eigen drijfveren en prestatieresultaten.

Deze segmenten hadden elk hun eigen behoeften, ervaringen en knelpunten. Het was belangrijk om die te begrijpen, om plezier en motivatie op het werk te verbeteren.

De helft van het personeelsbestand viel in de segmenten  ‘meer werkplezier’ en ‘betere prestaties’.

• Ambitieuze leerlingen: gemotiveerde medewerkers aan het begin van hun carrière die zich aangetrokken voelen tot het bedrijf vanwege de ontwikkelingsmogelijkheden en carrièregroei. Ze geven aan veel plezier en motivatie te hebben en vormen over het algemeen een klein segment.
• Toegewijde klimmers: medewerkers halverwege hun carrière die een lange toekomst bij het bedrijf voor zich zien. Ze zijn zeer effectief, tevreden met hun groei tot nu toe en hechten waarde aan ontwikkeling en een goede balans tussen werk en privé.
• Toegewijde balancers: medewerkers die zorgverantwoordelijkheden combineren met een sterke toewijding aan hun functie. Ze worden gemotiveerd door flexibiliteit en zingeving en streven naar voortdurende ontwikkeling.
• Gedreven veteranen: ervaren fulltime medewerkers die zeer gemotiveerd zijn, vaak managementambities hebben en gedijen bij uitdagingen en structuur.
• Ervaren verbinders: meestal medewerkers in de latere fase van hun carrière die een sterke band met het merk hebben en graag met klanten omgaan. Ze hebben de hoogste omzet van alle segmenten en tonen sterke loyaliteit en tevredenheid over hun huidige functie.

De andere helft viel in segmenten met minder plezier en lagere prestaties:

• Stijlzoekers: jonge, parttime medewerkers die zich aangetrokken voelen tot het merk en de mode, maar zich beperkt voelen in hun ontwikkeling en ondergewaardeerd.
• Onthechte hobbyisten: jongere medewerkers die deze baan hebben aangenomen vanwege de flexibele werktijden, omdat ze andere verplichtingen, zoals school, moeten combineren.
• Vastgelopen verdieners: deze groep, die voornamelijk door inkomen wordt gemotiveerd, omvat verschillende leeftijdsgroepen en scoort het laagst op het gebied van plezier, tevredenheid en ervaren kansen.

Het best presterende verkoopsegment bestond grotendeels uit parttime medewerkers in de latere fase van hun carrière

Medewerkers in de laatste drie groepen waren vaak jonger, werkten vaker in deeltijd en waren meer functioneel gemotiveerd. Ze hechtten waarde aan flexibiliteit of inkomen, maar voelden zich vaak ondergewaardeerd, onderontwikkeld of niet betrokken. Hun onvervulde emotionele behoeften kwamen tot uiting in lagere tevredenheid, zwakkere prestaties en een grotere neiging om te vertrekken.

Business leaders vonden dit inzicht bijzonder verrassend: het best presterende verkoopsegment bestond grotendeels uit parttime medewerkers in de latere fase van hun carrière die van het merk hielden, van mensen hielden en diepe betekenis vonden in het contact met klanten.

Deze medewerkers vroegen niet om promoties of perfecte roosters. In plaats daarvan wilden ze respect, een gemeenschap en zinvol werk. En ze leverden uitzonderlijke resultaten.

Energie uit interacties en ontwikkeling

Het onderzoek bracht ook aan het licht waar vreugde werd gecreëerd en waar deze werd weggezogen. Medewerkers haalden consequent energie uit interacties met klanten, training en ontwikkeling. Maar ze besteedden vaak veel minder tijd aan deze activiteiten dan gewenst of verwacht. In sommige winkels brachten verkoopmedewerkers minder dan 40 procent van hun tijd door met klanten.

Backoffice-taken, administratief werk en repetitieve processen hielden medewerkers weg van juist die activiteiten die hun werkplezier en prestaties een boost gaven.

Deze discrepantie bood een uitstekende kans om de werkprocessen te herzien – en was een alarmerende maar nuttige bevinding voor het management.

Financieel voordeel

Ten slotte kwantificeerde het team het financiële voordeel van het verschuiven van het personeelsbestand naar segmenten met meer plezier. Zelfs een stijging van één procentpunt in het aandeel van medewerkers met veel plezier vertaalde zich in een aanzienlijke omzetstijging – ongeveer een kwart procent van de totale jaaromzet.

Scenario’s toonden aan dat het bedrijf door meer medewerkers met veel plezier te behouden, medewerkers met minder plezier te transformeren en beter passende kandidaten aan te werven, een jaarlijkse omzetstijging van 5 tot 15 procent kon realiseren. Vreugde was niet alleen cultureel gunstig; het was ook economisch aantrekkelijk.

Hoe samen te werken voor resultaten

Belangrijk is dat het managementteam van de retailer deze bevindingen niet zomaar terzijde schoof en in een vacuüm manieren bedacht om de lessen toe te passen. In plaats daarvan brachten we een representatieve groep medewerkers bijeen om de onderzoeksresultaten te bekijken, te bespreken en te brainstormen over veranderingen die de retailer zou kunnen doorvoeren – zowel groot als klein – om de gemeenschappelijke onvervulde behoeften aan te pakken.

Dit omvatte ideeën om rollen duidelijker te maken, incentives te herontwerpen om betere samenwerking te stimuleren, en managers bescheiden budgetten te blijven geven om op kleine manieren waardering te tonen.

De werknemerservaring is een gedeelde, strategische prioriteit geworden

Het vieren van mijlpalen en het aanbieden van eten en drinken tijdens drukke periodes werden genoemd als belangrijke elementen van de samenwerkingscultuur waar medewerkers (jong en oud, nieuwkomers en ervaren krachten) zo van zijn gaan houden.

Toepassing door HR-leiders

Dit medewerkergerichte co-creatieproces is ongelooflijk krachtig; het zorgt ervoor dat oplossingen solide zijn, bouwt draagvlak op bij de medewerkers voor het veranderingsproces en geeft medewerkers het gevoel dat hun stem ertoe doet.

Tegenwoordig brengen ook HR-leiders in praktijk wat ze hebben geleerd van de analyse- en co-creatiesessies. Ze gebruiken de gegevens om de werving te verfijnen, de personeelsmix aan te passen, segmentspecifieke ontwikkelingsaanpakken op te zetten, managementtraining op maat te maken, de zichtbaarheid van loopbanen te vergroten en, het allerbelangrijkste, workflows te herontwerpen zodat medewerkers meer tijd besteden aan het klantgerichte werk waar ze van houden.

Het is belangrijk op te merken dat deze inspanning werd aangestuurd door zowel de lijn- als HR-leiders. Winkelmanagers en senior bedrijfsleiders gebruiken de inzichten om beslissingen te nemen over personeelsbezetting, training, prestatiebeheer en de voortdurende uitrol van de transformatiestrategie van het bedrijf. De werknemerservaring is een gedeelde, strategische prioriteit geworden.

De waarde die op het spel staat

Omdat we plezier op het werk konden koppelen aan daadwerkelijke verkoopproductiviteit, kunnen we wijzen op specifieke – en niet theoretische – waarde die op het spel staat als het gaat om het al dan niet genieten van het werk door medewerkers.

De gemiddelde medewerker met veel plezier verkoopt 25 procent meer per uur dan de gemiddelde medewerker met weinig plezier.

Door een combinatie van maatregelen te nemen om de verhouding tussen medewerkers met een hoge en lage tevredenheid te verbeteren, kan het bedrijf jaarlijks een stijging van 5 tot 10 procent in de totale omzet realiseren.

Werkplezier kan bewust worden gecultiveerd door zowel functionele als emotionele veranderingen in de aard van het werk

Het onderzoek biedt een stappenplan voor bedrijven om te bepalen op welke doelgroepen ze zich moeten richten, en hoe. Omdat het de specifieke factoren blootlegt die binnen elk segment voor tevredenheid of ontevredenheid zorgen.

Met die informatie ontwikkelt het bedrijf nu segmentspecifieke strategieën die naar verwachting zowel op klant- als financieel vlak voordelen zullen opleveren.

Het belang van begrijpen van medewerkers

De ervaring van dit bedrijf onderstreept het belang van het begrijpen van medewerkers met dezelfde nauwkeurigheid als die voor klanten wordt gebruikt.

Het biedt een zeldzaam, uniek voorbeeld van het gebruik van geavanceerde klantgerichte analyses op het personeelsbestand om de ware drijfveren van werknemerstevredenheid bloot te leggen, frontline-teams te segmenteren en het werk opnieuw in te richten om meetbare bedrijfswaarde te ontsluiten.

Het laat zien dat werkplezier bewust kan worden gecultiveerd door zowel functionele als emotionele veranderingen in de aard van het werk.

Het benadrukt hoe werknemerssegmenten verschillen in wat ze nodig hebben om te gedijen. En het stelt organisaties in staat om beter werk te ontwerpen, niet alleen betere incentives. Wanneer bedrijven net zoveel over hun medewerkers te weten komen als over hun klanten, ontsluiten ze waarde voor het bedrijf en, nog belangrijker, voor de mensen die het bedrijf tot leven brengen.

Deborah Lovich is managing director en senior partner bij het kantoor van Boston Consulting Group in Boston. Ze is Future of Work-fellow bij het BCG Henderson Institute en auteur van het binnenkort te verschijnen boek Make Work Work: The Five Practices of the Employee-Centric Leader.

Hubert Joly is voormalig voorzitter en CEO van Best Buy, senior docent aan de Harvard Business School en auteur van The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism (Harvard Business Review Press, 2021).

Chenault Taylor is principal bij BCG en ambassadeur bij het BCG Henderson Institute.

LEES OOK:

• Auteur Ronald van der Molen: “Werkdruk verminder je effectief met een betere energiebalans”
• Werkgelukexpert Gea Peper: “We hebben de employee experience tot een soort project gemaakt” 
• Opinie: Na de zoveelste Week van de Werkstress verandert er nog altijd niets, er is actie nodig!