Maaike Tjallingii, People & Culture NorthC Datacenters: “Bouwen aan onze cultuur is prioriteit nummer 1”

“Bouwen aan een gezonde en positieve werkcultuur, waarbij mensen voor processen gaan, is essentieel voor een succesvolle HR-strategie. Want ook in de digitale wereld is de mens nog steeds het belangrijkste”, zegt Maaike Tjallingii, Group Director People & Culture NorthC Datacenters.

“Linksom of rechtsom, uiteindelijk werk je samen en is de relatie belangrijk om zaken voor elkaar te krijgen”

De afgelopen tien jaar was zij in verschillende leidinggevende HR-rollen actief voor tech-bedrijven, waaronder SoftwareOne en Genpact. “In tech heerst doorgaans een hele andere dynamiek dan in de corporate wereld”, weet Tjallingii, die van beide omgevingen geproefd heeft (zie kader). Haar huidige werkgever NorthC komt eveneens uit de tech-hoek en levert regionale datacenterservices voor diverse grote (ICT-)bedrijven, overheden, onderwijsorganisaties en zorgpartijen, in Nederland, Duitsland en Zwitserland.

Tech-bedrijven zijn vaak zeer innovatief, evolueren in fors tempo en kunnen snel inspelen op veranderingen in de markt en/of technologieën. Bij corporate omgevingen verlopen veranderingen vaak langzamer vanwege gevestigde processen en structuren. Omdat in de tech-wereld vaak geëxperimenteerd wordt en meer risico’s worden genomen, zijn mislukkingen breder geaccepteerd dan in de corporate wereld. Deze momenten worden vaker gezien als leermoment.

Bij haar vorige werkgevers maakte zij meerdere reorganisaties mee. “Afscheid nemen van mensen binnen je organisatie is geen pretje en het voeren van slechtnieuwsgesprekken is zeker niet het favoriete onderdeel van mijn baan. Ik heb zelf overigens ook al twee keer mijn biezen moeten pakken na een reorganisatie.” Zij noemt een ontslag een goede leerschool voor iedere HR-directeur. “Het maakt je bewust van de impact die je zelf kan hebben op de levens van mensen en het belang om altijd zorgvuldig en met veel respect voor de collega’s te handelen.”

Jezelf opnieuw uitvinden

Tjallingii is ervan overtuigd dat ontslagen worden HR-professionals vaker overkomt dan bijvoorbeeld een finance- of IT-specialist. “Binnen ons vak is er meer roulatie, misschien omdat de impact van HR soms minder tastbaar kan zijn voor collega’s dan van andere beroepen. Je bent dus al snel de klos.” Ze heeft zichzelf opnieuw moeten uitvinden en zich moeten afvragen wat zij nou echt belangrijk vindt in een baan. “Je wordt teruggeworpen op jezelf. Ik ben er alleen nog maar sterker van geworden.”

Ze besloot alleen nog maar voor organisaties te willen werken waar zij echt de ruimte krijg om aan de cultuur te bouwen, met een duurzaam personeelsbeleid, waar zij kan meedenken over de veranderagenda. Dat werd uiteindelijk NorthC. Een naam die (nog) niet bij iedereen een belletje doet rinkelen, zeker niet onder haar HR-vakgenoten.

“Door een prettige werkomgeving te bieden, met volop ruimte voor ontwikkeling, samenwerking en verbinding, houden we het verloopcijfer laag”

“Terwijl iedereen te maken heeft met data – of je nu iets invoert in een HRIT-systeem, een mailtje stuurt, online een rekening betaalt, of een post op social media plaatst. Zie ons als een digitaal pakhuis: klanten huren bij ons datacenterruimte voor hun IT-omgeving, waar ze hun servers en netwerkapparatuur in een beveiligde omgeving kunnen plaatsen. Wij verzorgen de randvoorwaarden, zoals de energie en de koeling”, licht Tjallingii toe.

Klanten kunnen 24 uur per dag, zeven dagen per week bij hun eigen IT-omgeving. Soms gaat het om eigen datasuites, maar bij kleinere organisaties gaat het vaak om dataracks (metalen constructies). De toegang is uiteraard streng beveiligd, waardoor engineers alleen bij hun eigen servers- en netwerkapparatuur kunnen. “Onze professionals managen het digitaalpakhuis. Meestal zijn dit mannen, al doe ik hard mij best om meer vrouwen te interesseren voor de functie van operations engineer of techneut.”

Mensen zelf opleiden

De IT-arbeidsmarkt is al jaren oververhit, maar de laatste tijd neemt de krapte nog verder toe. Tjallingii merkt dat vacatures steeds langer open staan. Daarom heeft NorthC besloten mensen zelf op te leiden. “We nemen vaker mensen aan die op technisch vlak nog kunnen groeien. Ze starten doorgaans in een minder technische rol en stap voor stap stomen wij hen klaar voor een technische functie.” Daarnaast ligt de focus op het behoud van talent. “Door een prettige werkomgeving te bieden, met volop ruimte voor ontwikkeling, samenwerking en verbinding, houden we het verloopcijfer laag. Onze mensen zijn bijzonder trouw.”

Daarnaast zet NorthC flink in op digitalisering, ook als het gaat om HR. Zo is begin 2023 een nieuw HRIT-systeem geïmplementeerd voor alle landen en wordt er gewerkt met een nieuw medewerkerstevredenheidsplatform. Voor dit jaar staat de implementatie van een nieuw learning management-systeem op het programma.

“Scale-ups zijn resultaat gedreven en leggen hun oor vooral te luister bij finance, maar bij ons is het people first”

“We hebben gekozen voor een systeem waarbij we ook met behulp van AI makkelijk zelf content kunnen creëren.” Met de implementatie van deze tools en systemen wordt in de medewerkerservaring geïnvesteerd gedurende de levenscyclus van in-, door- en uitstroom. “Als IT-partij weten wij als geen ander welke voordelen digitalisering organisaties kan bieden.”

NorthC streeft ernaar de komende jaren aanzienlijk uit te breiden in zowel de Benelux als de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland). Deze groeistrategie omvat zowel organische groei als expansie via overnames. “Aan de ene kant kopen we land, waar we eigen datacenters op bouwen. Dit zijn greenfield-projecten. Aan de andere kant doen we aan brownfield-projecten: dit houdt in dat we bestaande gebouwen ombouwen tot datacenters. Daarnaast nemen we datacenters over, inclusief het personeel.”

Cultuur vanaf scratch opbouwen

Eén van de grootste uitdagingen is om te zorgen voor een gezonde en positieve organisatiecultuur binnen het relatief jonge bedrijf. “Ik ben van origine cultureel antropologe en bedrijfskundige en heb mij gespecialiseerd in organisatieculturen en integraties. Dit kwam goed van pas en bij het bouwen van een sterke cultuur ben ik vanaf scratch begonnen. Ik kon wel voortborduren op de company values die al waren vastgesteld voor klanten: open, lokaal, flexibel en ondernemend. Met het leiderschapsteam hebben we de vertaling gemaakt van deze waarden voor onze medewerkers. Onze slogan is ‘digital business – personal connections’, waarmee we niet alleen dicht bij onze klanten staan, maar ook als collega’s bij elkaar.”

Het uitgangspunt ‘mensen gaan voor processen’ is niet altijd even gemakkelijk uit te voeren in een scale-up met internationale groeiambities. Dat Tjallingii zelf in het leadership-team zit helpt. “Scale-ups zijn doorgaans resultaat-gedreven en leggen hun oor vooral te luisteren bij Finance. Dat moet ook, zwarte cijfers zijn belangrijk, maar wij willen ook de werkcultuur goed neerzetten. Dat helpt ook om financieel meer succesvol te zijn. Omdat wij relatief klein zijn kunnen wij nieuwe collega’s warm welkom heten en snel op hun gemak te stellen. Ik bezoek ook regelmatig onze datacenters in andere landen, waarbij ik dagelijks samenwerk met mijn internationale HR-collega’s aan onze People & Culture Agenda.”

Haar functie is omgedoopt tot Group Director People & Culture en er wordt niet gesproken over HR- maar over People & Culture-beleid. “HR heeft een veel instrumentelere klank. Deze naam straalt uit dat cultuur bij ons echt prioriteit nummer 1 heeft. Wij willen collega’s de ruimte geven om persoonlijke verbindingen aan te gaan en hun potentieel waar te maken. Eigenaarschap en professionele vakbekwaamheid ontwikkelen is belangrijk, omdat je in een datacenter heel autonoom moet kunnen werken.”

Kansen door leiderschapsontwikkeling

Om de people first-strategie handen en voeten te geven is ze begonnen met leiderschapsontwikkeling. “Vorig jaar hebben we samen met een teamcoach in alle landen een aantal sessies gedaan met de volledige leiderschapsteams. Daar begint het. Het doel was om elkaar beter te leren kennen en de verbinding te zoeken én te houden. We hebben veel gepraat over onze cultuur: wat vinden we goed gedrag en wat niet, hoe zorgen we dat we elkaar daarop kunnen aanspreken en wie zijn onze helden? We bewegen in een nieuwe fase met landenorganisaties, daar is een nieuwe vorm van management voor nodig.”

Na afloop zag Tjallingii dat er iets bijzonders gebeurde. “We hebben een andere overlegstructuur geïmplementeerd, zijn ons veel meer bewust van de dynamiek in het overleg en maken ook meer zaken bespreekbaar. We hebben tegen elkaar uitgesproken dat het ook over cultuur en mensen moet gaan en niet alleen over de financiële cijfers en de budgetten. Dit heeft nu ruimte gekregen op de strategische agenda en wordt omgezet in concrete, uitvoerbare plannen.”

“Wij willen een essentiële bijdrage leveren aan de duurzaamheidsdoelstellingen van onze klanten én van onze medewerkers”

De grootste uitdaging is de integratie en de standaardisatie van processen over de landen heen: “Op dit vlak hebben wij nog wel wat te leren. Vandaag is er weer een workshop in Duitsland, waarbij we weer terug gaan naar de processen en hoe we dingen beter samen kunnen doen. Wij hebben een landenstructuur. Toen ik hier startte, rapporteerden mensen direct aan mij. Maar nu er managing directors in alle landen zijn aangesteld is dat voorbij. Ik heb zowel in een matrix- als landenstructuur gewerkt. Linksom of rechtsom, uiteindelijk werk je samen en is de relatie belangrijk om zaken voor elkaar te krijgen.”

Duurzaamheid en innovatie

NorthC streeft ernaar om in 2030 volledig CO2-neutraal te opereren. ”We willen een essentiële bijdrage leveren aan de duurzaamheidsdoelstellingen van onze klanten door niet alleen hun CO2-footprint te verminderen, maar ook bij te dragen aan een betere toekomst voor onze planeet. Dit doen we aan de hand van vier duurzame pijlers: groene waterstof, groene energie, restwarmte delen vanuit onze datacenters en modulair bouwen. Daarnaast willen we ook meer inzetten op een duurzaam personeelsbeleid. Dit houdt in dat we People & Culture-practices implementeren die een gezonde en positieve werkcultuur versterken, zoals goede gesprekken in plaats van beoordelingsgesprekken.”