Pop-up managers helpen bedrijven om de komende crisis te weerstaan

De pandemie was voor leidinggevenden een stressvolle leerschool in aanpassingsvermogen. Maar de verwachte omstandigheden komen al tientallen jaren niet meer voor. Collectieve kennis hierover is weg, leidinggevenden van weleer zijn met pensioen, zo constateerde deze week de Financial Times.

Veerkracht ontwikkelen door stressvolle ervaringen 

Maar ervaring van vroeger is niet nodig om nieuwe crises te weerstaan, aldus Murad Mithani van Rutgers School of Business-Camden. Stressvolle ervaringen helpen om later te kunnen omgaan met uitdagingen. Van voorspoed en welvaart daarentegen valt weinig te leren.

Een stressvolle ervaring hebben bedrijven net achter de rug, aldus Veronica Hope Hailey van de Universiteit van Bath, verwijzend naar de twee jaar coronapandemie, met alle lockdowns en verstoorde logistieke lijnen van dien. Gedurende deze periode hebben leidinggevenden veerkracht ontwikkelt, signaleerde zij op basis van interviews met topmanagers over hun ervaringen in de coronajaren.

Het ontstaan van de pop-up leider

Zo hebben leidinggevenden gedurende de pandemie geleerd hoe ze het vertrouwen van medewerkers kunnen verkrijgen, zonder te weten wat de toekomst brengt. Gedurende de pandemie waren er geen harde data die antwoord gaven op uitdagingen van de organisatie. Als alternatief voor stuurinformatie maakten leidinggevenden gebruik van waarden als leidraad voor hoe te handelen. Die waarden gingen bijvoorbeeld over het belang van transparantie en werken op afstand.

Zo ontstond de pop-up leider, zoals Hope Hailey die omschrijft: een leidinggevende die al improviserend de uitdagingen van de pandemie het hoofd biedt Deze pop-up leider wordt niet gevormd in jarenlange opleidingspaden, maar door oplossingen te ontdekken voor acute vraagstukken waarvoor nog geen draaiboeken bestaan. Deze gelegenheidsleiders dichten gaten die vallen door gebrek aan kennis en ervaring.

“Toen het coronavirus toesloeg putten topmanagers uit hun ervaring met andere stressvolle perioden”, aldus Hope Hailey. “Bijvoorbeeld de terreuraanslagen van 9/11, de financiële crisis van 2008 of hun voorbereidingen op brexit. Managers met ervaring in pandemieën hadden ze niet nodig.”

Een crisis moet niet al te lang duren

Een van de lessen uit de pandemie is het belang van nauwe samenwerking en intensieve communicatie met klanten, leveranciers, personeel, vakbonden en investeerders. Het vasthouden en toepassen van deze les kan bedrijven ook door de naderende crisis loodsen. “Blijf in beweging, dat levert extra energie op, je blijft scherp en wendbaar”, aldus Brad Greve, CFO van BAE Systems in de Financial Times. “Dat geeft ook risico’s, maar in deze omstandigheden zijn die er altijd, wat je ook doet. Door te blijven bewegen plaats je je echter in een betere positie om met verschillende risico’s om te kunnen gaan.”

Maar improviserend leiderschap heeft ook nadelen, zo klinken de waarschuwingen. Blijft een crisis voortduren, dan raakt het leiderschap uitgeput. Snelle oplossingen zijn bovendien weinig duurzaam. Om de parallel met de pandemie door te trekken: maskeert thuiswerken onderprestatie? Hoe houdbaar is een corporate purpose in crisistijd? Veel zwartwitoplossingen in de coronatijd bleken achteraf vooral grijs te zijn, aldus Hope Hailey. Een belangrijke les: een crisis moet niet al te lang duren.