Opinie: ‘Regelzucht is de vijand van goed leiderschap’

Risicomijdend gedrag leidt tot regelzucht en bureaucratie. Dat maakt goed leidinggeven lastig, ziet hoogleraar HRM Karin Sanders in Sydney.

Door Karin Sanders

Karin Sanders woont en werkt een groot deel van het jaar als hoogleraar HRM and Organisational Psychology aan de UNSW Business School, University of New South Wales in Sydney. Voor CHRO.nl schrijft zij geregeld over wat haar als Nederlandse opvalt aan de Australische manier van doen en denken, die soms heel effectief en soms verrassend onpraktisch uitpakt.

Overal ter wereld wordt geklaagd over de alsmaar toenemende bureaucratie en de enorme regeldruk die dit met zich meebrengt. Er zijn regels en procedures voor elke mogelijke situatie. Soms lijkt de enige rol van leidinggevenden nog het volledig op de hoogte zijn van al deze regels en ze op te volgen. 

In Australië houden managers ervan om voor nagenoeg elk probleem een richtlijn of regel te hebben

Met name in landen met een risico-vermijdende cultuur, zoals het Verenigd Koninkrijk en Australië houden managers en senior managers ervan om voor nagenoeg elk probleem een richtlijn of regel te hebben. Soms is er echter sprake van een nieuwe situatie waarvoor nog geen regel of procedure voor is. In dat geval ontstaat er een moeilijk op te lossen probleem en zitten de leidingegevenden veelal met de handen in het haar.  

Hier op de universiteit is het al niet anders. Sinds begin dit jaar ben ik director of doctoral studies van de UNSW Business School. En als zodanig verantwoordelijk voor het welzijn en de performance van de 150 PhD’s die aan een proefschrift werken, en voor hun onderwijs in het eerste en tweede jaar van hun PhD-project. In de eerste onderwijsperiode van 2020 (februari – mei) veranderde, zoals bij vele andere universiteiten, door de pandemie het onderwijs van de ene op de andere dag van fysiek in ‘online’. 

Stress en tranen

Docenten kregen 24 uur de tijd om hun hele onderwijs via Zoom of Moodle Collaborate om te zetten. Een hoop stress en tranen bij de junior docenten die afhankelijk zijn van hun onderwijsbeoordelingen om een contract voor onbepaalde tijd te krijgen. Maar het was een duidelijke richtlijn voor een nieuwe situatie, die strikt werd nageleefd.

Is dit wat er van ‘goed leiderschap’ geworden is?

We zijn inmiddels een jaar verder en de situatie in Australië is nagenoeg back to normal. Wel moet je toestemming van de overheid hebben om naar het buitenland te reizen en bij terugkomst twee weken in isolatie. Door het streng controleren van de grenzen zijn nieuwe COVID-19-gevallen zeldzaam en áls het voorkomt is het breaking news. De nieuwe regel binnen de universiteit is: waar mogelijk gaan we weer terug naar fysiek onderwijs en de 1,5 meter regel wordt gehandhaafd’. Dit betekent dat werkcolleges in grote collegezalen worden gegeven en kleine PhD-klassen in grote vergaderzalen. 

China en India

Het businessmodel van veel Australische universiteiten draait echter (volledig) op Chinese, en meer recent Indiase studenten, die door de strenge maatregelen van de Australische overheid nog vastzitten in China en India. Voor deze studenten moet er een online-mogelijkheid worden geboden. Dit betekent dat docenten voor alle studenten online gaan of voor een hybride vorm kiezen. Daarbij hebben ze in de collegezaal studenten die fysiek deelnemen en studenten die online deelnemen. De hybride vorm vinden de meeste docenten lastig, want hoe verdeel je je aandacht goed tussen beide groepen? 

Tot zover was het probleem nog te overzien. Het werd pas echt lastig toen één van mijn collega’s zijn PhD-cursus fysiek wilde aanbieden en twee studenten de voorkeur hadden om de cursus vanuit Melbourne te volgen en niet naar Sydney af te reizen. De docent was bijna wanhopig: “Ik kan me indenken dat ik voor studenten die vastzitten in China mijn cursus online moet aanbieden, maar moet ik nu ook nog rekening houden met studenten die bang zijn om naar Sydney te komen?” Sydney had in die dagen al drie weken lang geen enkel nieuw COVID-19-geval. 

Goede raad was duur. Er was namelijk geen regel, en er was geen richtlijn als houvast, en zo kwam de vraag op mijn bord. Mochten we de twee studenten uit Melbourne dwingend adviseren toch naar Sydney te komen zodat de cursus fysiek kon worden gegeven? Mijn eerste optie was te rade gaan bij de Graduate Research School, waar alle PhD’s van de UNSW onder vallen. Zij konden mij niet helpen omdat deze cursus onder de verantwoordelijkheid valt van de businessschool en van de Graduate Research School.

Verantwoordelijkheid nemen

Het Student Center van de Business School vond het een moeilijk geval. Wat als we studenten dwingen om te komen, en er gebeurt iets, wie is er dan verantwoordelijk? De studenten hebben ervoor gekozen om hun PhD aan onze universiteit te volgen, maar niemand durfde enige verantwoordelijkheid te nemen of een knoop door te hakken. Om het nog erger te maken, wanneer iemand wel een knoop wilde doorhakken, waaronder ik, en de studenten wilde verzoeken om naar Sydney te komen, werden we erop gewezen dat we niet bevoegd zouden zijn om dit soort besluiten te nemen. Onduidelijk bleef wie dan wel bevoegd was…  

Zoals gezegd, goede raad was duur. Een erg ontevreden collega ten spijt hebben we toch maar besloten de cursus dan maar in hybride vorm aan te bieden. Niet om studenten uit China en India, waar het grote geld vandaan komt, te bedienen maar om domestic students waar we weinig aan verdienen te bedienen. Acht studenten die allemaal in Sydney aanwezig waren en een docent werden de dupe van de twee studenten.  
Weinig winst

Vechten tegen richtlijnen

Zo heb ik in korte tijd ik weer eens geleerd dat je als leidinggevende in Australië weinig ruimte hebt om af te wijken van de regels, zelfs als de regels (nog) niet helder zijn. Vechten tegen richtlijnen en situaties als deze kost veel tijd en energie, terwijl er uiteindelijk meestal weinig winst is te behalen. 

Wie leidinggeeft in dit soort risico-vermijdende culturen moet met name een scherp oog hebben voor de weinige ruimte die er is voor strategisch leidinggeven. Maar je vraagt je intussen wel af: wat was ook alweer de motivatie om een leidinggevende functie aan te nemen? Is dit wat er van ‘goed leiderschap’ geworden is?

Gerelateerde artikelen