Rondetafel: Hoe opereren exponentiële organisaties?

Exponentiële organisaties groeien dwars door het dak, en meestal zag niemand ze aankomen. Hoe doen ze het? Die vraag stond centraal tijdens de Roundtable op 22 juni. 

Exponentiële organisaties: ogenschijnlijk zijn het kleine bedrijfjes die lang onder de radar blijven. Ze zijn niet groot, ze vallen niet op. Lange tijd lijken ze zelfs onder te presteren in vergelijking met branchegenoten. Maar als de groei eenmaal is ingezet, vliegt het dak eraf. En no way dat de concurrentie ze binnen korte tijd dan nog inhaalt.

Opleidingvergelijker Springest is zo’n organisatie. De ‘Booking.com van de opleidingsbranche - waar mensen leerproducten kunnen vergelijken en boeken - werkt op basis van 'holacracy'. Dit organisatiemodel heeft autonomie van medewerkers hoog in het vaandel staan.

Springest bleek een uitermate interessante spreker voor de Roundtable over Exponential Organisations georganiseerd door Workday en de CHRO Community op donderdag 20 juni bij Hofstede Meerzigt in Zoetermeer.

Wendbaarheid door holacracy

De holacracy van Springest geeft het bedrijf – ondertussen 50 medewerkers, and counting – namelijk een enorm aanpassingsvermogen. En dat is precies waar veel organisaties van de vijftien aanwezig HR-directeuren met hun organisatie – meestal honderden, al dan niet duizenden medewerkers - naar op zoek zijn.

Ook een event bezoeken van de CHRO Community? Kom op 23 november naar de CHRO Summit

Want hoe doet Springest dat? Is zo’n organisatiemodel wel toepasbaar op de veelal grote, traditionele organisaties aanwezig? Levert die ogenschijnlijke ‘vrijheid, blijheid’ onder de streep ook wat op? En wordt zo’n transparant organisatiemodel op termijn ook niet gewoon complex en hiërarchisch? Op die vragen gaven Ewout Meijer, Director of Corporate Partnerships, en collega Jeroen Persoons, Business Developer bij Springest, graag, maar stellig antwoord.

Werken in rollen: alle talenten benutten

Een van de kenmerken van holacracy is het denken in rollen. Medewerkers hebben geen vaste functieomschrijving, maar werken via een organisch groeiend stelsel van rollen.

Dit denken in rollen is sommige van de aanwezige HR-directeuren niet onbekend. Maar Springest gaat een stap verder.

Medewerkers kunnen werkzaamheden naar zich toetrekken waar ze warm voor lopen en zichzelf zo continu blijven ontwikkelen. Bestaat een rol nog niet? Dan wordt deze – mits goed onderbouwd – gewoon gecreëerd. Een goed voorbeeld van mensen hun volle potentie laten benutten: de purpose van Springest.

‘Leveren die rollen ook nog wat op?’

Een mooie filosofie, daar kan geen van de vijftien HR-directeuren omheen. Toch valt er een kritische noot. ‘Je moet doen wat je leuk vind en waar je goed in bent, maar het moet ook iets opleveren. Veel van ons denken nou eenmaal in investments, niet in purpose’, merkt een van de aanwezigen op. ‘Hoe bepaal je de spelregels?’

Een terechte vraag, stelt Meijer. ‘Bij Springest hebben we een purpose, die vertalen we naar een strategie, en vervolgens maar key results. Dan kan je iedereen uitdagen: hoe draag jij bij aan de objectives? Als jij kan bewijzen dat wat jij leuk vindt, daaraan bijdraagt, dan kunnen we dat aanpassen. Budgetregels zijn hier niet strikt.’

‘In god we trust, everyone else brings data’

De klemtoon ligt op ‘bewijzen’. Springest geeft alle ruimte voor ‘leuke’ rollen en nieuwe projecten, maar daarvoor moeten medewerkers wel keiharde businesscases laten zien. En daar zijn data voor nodig. ‘In god we trust, everyone else brings data’, is het credo binnen Springest - een datadriven werkwijze is dan ook een van de pijlers van holacracy.

Kunnen omgaan met data is een van de future competencies voor vrijwel elk beroep. Hoe zorg je er in de organisatie voor dat alle checks and balances daarop zijn georganiseerd, vraagt moderator Kevin Mottard zich af. Daarop worden alle ‘newbies’ bij Springest getraind en gecoacht.

En dat vraagt tijd, weet Jeroen Persoons uit ervaring. Een van zijn grootste leerdoelen toen hij bij Springest in dienst trad, was het maken van die dataslag. ‘Maar ik heb veel zaken echt moeten afleren daardoor. Als ik met een idee kwam, ging ik van mijn eigen intelligentie uit. Zonder het idee te checken bij een collega of te onderbouwen met data. Het heeft wel een half jaar tot een jaar geduurd voordat ik meer datadriven kon werken.’

Paradoxaal knelpunt

Daar komt tegelijk een knelpunt van het organisatiemodel ter sprake. Hoewel het holacracy voor Springest op termijn enorme groei met zich meebrengt, werkt het paradoxaal genoeg ook beperkend. Want hoewel het model voor veel mensen een ontzettende aantrekkingskracht heeft – de organisatie heeft een kristalheldere purpose – niet iedereen kan ermee werken.

Een strenge selectie aan de poort kan dus ook de groei beperken, stelt Meijer. ‘Mensen moeten zich echt committen aan de organisatievorm. Ze moeten zich dingen aanleren, maar ook afleren, en wennen aan het feit dat er geen manager is die ze dagelijks vertelt wat ze moeten doen. Voordat iemand up to speed is, ben je een half jaar verder.’

Groeiplannen bijstellen

In Duitsland heeft Springest daardoor ook zijn groeiplannen moeten bijstellen. Het was lastig de juiste mensen te vinden. Meijer: ‘De Duitse werkcultuur is heel hiërarchisch, en mensen willen een heel helder loopbaanpad met om de zoveel jaar een salarisverhoging. Dat kunnen wij niet bieden.’

Cruciaal: strenge regels en transparantie

Uiteindelijk komt de hamvraag ter sprake. Ieder van de aanwezige HR-directeuren kent een organisatie van honderden, zo niet duizenden medewerkers. Tot welke schaal kan een holacracy groeien? ‘Wanneer gaat het schuren? Wordt het op een bepaald punt niet alsnog te complex?’, vraagt een van de aanwezigen zich af.

De kern zit ‘m in transparantie, zegt Meijer. ‘Je moet strenge regels hebben, en iedereen moet ze kennen. Als er onduidelijkheid ontstaat over een rol, dan zorgen we dat die duidelijk wordt, of we schrappen ‘m. Als die transparantie er niet is, dan valt het systeem in elkaar.’

Groei is niet het doel

Maar, zo benadrukt hij, het gaat uiteindelijk ook niet om groei. Het draait erom dat je een zo efficiënt mogelijk systeem hebt. ‘Je wilt de groei niet beheersen, maar je moet zorgen dat het bij de markt blijft passen. ‘Zelf is Springest ook wel eens teruggeschaald van zo’n 30 naar 14 man. Maar toen werden we wel een stuk efficiënter.’

Kunnen ‘logge' corporates dit ook?

Ten slotte brand de vraag op ieders lippen: zijn grote corporates in staat om zo’n model te adopteren? ‘Jullie hebben makkelijk praten, Springest heeft niet zoals wij een legacy van tig jaar’, stelt een van de aanwezigen. Meijer: ‘Een ING en een Bol.com zijn nu ook bezig met holacracy. Zij zijn ook ‘oude organisaties’, maar ze hebben wel de motivatie.’

En dan legt Meijer de vinger op de zere plek: ‘Veel organisaties gaan ervan uit dat mensen die lange tijd hetzelfde hebben gedaan, nooit meer zullen veranderen. Maar dat is niet waar. Mensen hebben een enorm aanpassingsvermogen, kijk maar naar alle mensen die weg moesten bij de banken en nu allemaal nieuwe dingen doen.’

Begin bij de top

De sleutel volgens Springest: de juiste tooling en commitment bij de top. ‘Bij ons is de richting met holacracy heel duidelijk, we zijn vastbesloten. Er is geen andere weg dan deze, dus de noodzaak voor mensen om mee te gaan is er. Dat moet beginnen bij de top: een beetje omgaan heeft geen zin. Het is of veranderen, of niet.’